Оценка результативности обучения персонала. Как провести оценку качества обучения персонала

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.

Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).

Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.

Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.

В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.

Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы

Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.

На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».

Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.

Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.

Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.

Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.

Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Предисловие
1 РАЗРАБОТАНА Учреждением образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»
ИСПОЛНИТЕЛИ:

Алябьева И.И., инженер-электроник отдела менеджмента качества

Соколовская Е.Н., бизнес-аналитик отдела менеджмента качества
ВНЕСЕНА Рабочей группой по созданию и внедрению системы менеджмента качества образования
2 УТВЕРЖДЕНА И ВВЕДЕНА В ДЕЙСТВИЕ приказом ректора

от 02.11.2012 №256

3 ВВЕДЕНА ВЗАМЕН МИ 3.6-02-2010 (версия 01)

© БГУИР
Настоящая методическая инструкция не может быть тиражирована и распространена без разрешения учреждения образования «Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники»

Издана на русском языке

Назначение и область применения 4
Нормативные ссылки 4
Термины, обозначения, сокращения 4
Общие положения 5
Оценка результатов обучения 7

Приложение А Алгоритм оценки результативности обучения 9

Приложение Б Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) 10

Приложение В Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) 11

Приложение Г Оценка результативности обучения сотрудника 12

Приложение Д Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за год 13

Лист регистрации изменений 14

Лист согласования 15
1 НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
Настоящая методическая инструкция является документом системы менеджмента качества университета. Предназначена для оценки степени результативности обучения персонала и применяется в структурных подразделениях в целях обеспечения требований пунктов 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Настоящая методическая инструкция распространяется на все структурные подразделения университета, направляющие сотрудников на обучение, повышение квалификации, переподготовку и др. виды обучения и самообразования и обязательна к применению для руководителей всех уровней.

2 НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

СТБ ИСО 9000-2006 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
СТБ ISO 9001-2009 Системы менеджмента качества. Требования.
СТБ ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методические рекомендации по организации постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

3 ТЕРМИНЫ, ОБОЗНАЧЕНИЯ, СОКРАЩЕНИЯ
В настоящей методической инструкции применяются термины и определения по СТБ ИСО 9000–2006, а также следующие термины с соответствующими определениями:

Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Компетентность – выраженная способность применять знания и умение.

Обучение – целенаправленный процесс организации и стимулирования учебной деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями и навыками, развитию их творческих способностей.

4 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
4.1 Комплексная оценка результатов обучения формируется по завершению всех этапов процесса обучения работника и предопределяется четкостью поставленных целей на каждом из этапов обучения, включающих:

1) определение потребностей в обучении (анализ потребностей организации, связанной с компетентностью, анализ прочих потребностей в обучении работника, анализ готовности, мотивации, способности работников к обучению и самообразованию);

2) проектирование:

четкая постановка конкретной цели обучения;
разработка плана-графика и сроков обучения сотрудников подразделения;
планирование, при необходимости, согласование учебных программ;
выбор форм и методов обучения – курсы, семинары, консультации, инструктаж, заочное, дистанционное обучение и пр.;
анализ обучающих организаций (внешних или внутренних поставщиков обучения – преподавателей, тренеров и пр.);
выбор методов мониторинга и контроля;
методы и формы оценки результатов/итогов обучения поставщиком обучения;
планирование финансирования обучения;
вовлечение сотрудников/работников как активных участников процесса обучения;
предусмотреть возможности улучшения реализации потребностей в обучении

3) проведение обучения;

4) оценка результатов обучения.

Рисунок 1 – Цикл обучения

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Руководящие указания по обучению)

4.2 Анализу требований к поставщику обучения (внутреннего или внешнего) подвергается:

уровень компетентности преподавательского состава;
опыт работы в данном секторе услуг;
программа обучения, отвечающая поставленным целям и ожидаемым результатам;
используемые образовательные технологии;
стоимость обучения;
критерии и методы оценки результативности обучения в целях определения: достижения поставленных целей, ожидаемых результатов, оценки приобретенной компетентности обученного сотрудника, оценки удовлетворенности потребителей (обучаемого сотрудника, руководителя СП данного сотрудника);
формы оценки и сертификации.

4.3 Выбор поставщика обучения фиксируется/регистрируется и завершается оформлением соглашения/договора на обучение с отражением всех тем, сроков, стоимости, условий, полномочий и ответственности применительно к процессу обучения, порядка разрешения споров и пр. статей, предусмотренных законодательством Республики Беларусь (для внешнего поставщика обучения).

4.4 Завершение обучения документально оформляется в виде записей по обучению.

5 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ
5.1 Основной целью оценки результатов обучения является подтверждение достижения целей обучения в целом, включая оценку результативности обучения.

Используемый метод оценки результативности обучения –анкетирование (комбинированное, двухуровневое).

При необходимости развернутого анализа можно пользоваться многоуровневой моделью Д. Киркпатрика, Дж. Филлипса (дополнительно учитывающий экономический показатель), однако необходимо оценить целесообразность и оптимальность выбора данных многоуровневых моделей с соотнесенными затратами.
5.2 Оценка проводится за краткосрочный и долгосрочный периоды.

При оценке за краткосрочный период обрабатывается информация обратной связи от обучаемого (о практической ценности обучения, методах обучения, используемых ресурсах, а также знаниях и навыках, приобретенных в результате обучения) (приложение Б) и непосредственного руководителя обученного сотрудника (приложение В) о практической ценности обучения и предложенных аспектов для улучшений.

Критерии результативности:

удовлетворенность обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и подготовки;

При оценке за долгосрочный период проводится оценка информации обратной связи от обучаемого (о практической ценности обучения, методах обучения, используемых ресурсах, а также знаниях и навыках, приобретенных в результате обучения) (приложение Б) и непосредственного руководителя обученного сотрудника (приложение В) о практической ценности обучения и предложенных аспектов для улучшений; оценка улучшений в работе обученного и использование предложенных им аспектов для улучшения.

Оценка проводится на основе следующих критериев:

удовлетворенности обучающихся;
приобретения обучающимися знаний, навыков и качеств;
удовлетворенности со стороны руководства;
влияния на организацию (по результатам анализа предложенных аспектов для улучшений);
процедур мониторинга процесса обучения.

5.3 Процесс оценки включает сбор данных, анализ и оценку результативности обучения, подготовку отчета по оценке (приложения Г, Д).

Отчет по оценке обучения включает в себя следующее:

заявки на обучение (в соответствии с планом обучения работников структурного подразделения;
критерии оценки, описание источников и методов;
анализ собранных данных и интерпретацию результатов;
выводы и рекомендации по улучшению.

Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за год передается в отдел кадров университета не позднее 15 января года следующего за отчетным.

Заполненные и обработанные анкеты оценки обучения хранятся в структурном подразделении до окончания отчетного периода.

При обнаружении несоответствий необходимо применение корректирующих действий.

Данные отчета являются входными данными для процесса мониторинга, основной целью которого является обеспечение объективных свидетельств результативности процесса обучения и удовлетворения требований организации в обучении. Мониторинг предусматривает анализ всего процесса обучения на каждой из четырех стадий (рисунок 1).

Методы мониторинга могут включать в себя анкетирование, тестирование, консультирование, наблюдение и сбор данных.

Алгоритм оценки результативности обучения приведен в приложении А.

Приложение А

Алгоритм оценки результативности обучения

Приложение Б

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (ФИО)______________________________________________________

Структурное подразделение, должность __________________________________________

Тема обучения ________________________________________________________________

Дата обучения _____________Место проведения ___________________________________

Учебное заведение_____________________________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)

Критерии оценки обучения	Оценка	Примечание
1. Соответствие содержания курса обучения ожиданиям
2. Актуальность для Вас полученных знаний (своевременность)
3. Новизна полученной информации (современность)
4. Соответствие содержания курса программе обучения
5. Понятность изложенного материала
6. Темп проводимых занятий
7. Удовлетворенность используемыми технологиями обучения
8. Практическая ценность материала, применимость для работы
9. Удовлетворенность полученными материалами
10. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?
Общее количество баллов
Оценка обучения сотрудника, Осотр, % : (Осотр = общее кол-во баллов х 100) / 50

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (сотрудника, подразделения, университета) с учетом полученных при обучении знаний:

3. Оцените качество преподавания по 5-бальной шкале (5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – плохо, 1 – очень плохо)

Критерии оценки качества преподавания	Оценка	Примечание
1. Доступность изложения материала
2. Используемые технологии обучения (практические задания, работа в группах, использование современных технических средств)
3. Оценка уровня компетентности преподавателя
4. Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией
Общее количество баллов
Оценка качества преподавания, Кпр, % : (Кпр = общее кол-во баллов х 100) / 20

4. Ваши пожелания по совершенствованию преподавания _____________________________________________________________________________5. Ваше желание дальнейшего обучения: а) по тематике проведенного обучения Да / Нет

б) по другой тематике Да / Нет

__________________ ________________

Дата Подпись

Приложение В

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)
Структурное подразделение_____________________________________________________

Руководитель (ФИО)___________________________________________________________

Участник обучения (ФИО), должность____________________________________________

Тема обучения (семинара)_______________________________________________________

Когда и кем проводилось обучение _______________________________________________

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1.Практическая ценность знаний, полученных при обучении для подразделения, университета
2.Ценность внесенных сотрудником предложений по улучшению работы сотрудника/подразделения/ университета
3.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков
4.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств
Общее количество баллов
Общая оценка, Орук, % (общ. кол-во баллов х100) / 20

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей: ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных на семинаре знаний:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в университете:_________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Дата Подпись

Приложение Г

Оценка результативности обучения сотрудника

Сумма весовых коэффициентов равна 1.

Графа «Значение критерия» заполняется:

по разделу 1 Анкеты (для сотрудника) Приложения Б
по разделу 1 Анкеты (для руководителя) Приложения В

Результативность критерия определяется как произведение Весовой коэффициент х Значение критерия (%)

Приложение Д

Отчет об оценке результативности обучения сотрудников подразделения за ______________ год
1. Основание проведения обучения____________________________________________ план-график обучения на ___ г., приказ №___ от _____, пр. основание
2. Критерии оценки результативности:
1) Доля персонала, прошедшего обучение:

Р 1 = К 1 /К 2 100, %

К 1 – количество обученных работников,

К 2 – общее количество работников, запланированных по плану-графику обучения
2) Оценка результативности обучения сотрудниками:

Р 2 = ∑О сотр /кол-во анкет, %
3) Оценка результативности обучения руководителями подразделений:

Р 3 = ∑О рук /кол-во анкет, %
Общая результативность обучения сотрудников:
Робщ = ∑Р i / кол-во анкет, %

3. Оценка качества преподавания:
К = ∑К пр /кол-во анкет, %

К пр – показатели оценки качества преподавания (из анкет обучения, заполняемых сотрудниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Подпись ФИО

ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

№ изме-нения	Дата внесения изменения, дополнения и проведения ревизии	Номера листов	Шифр документа	Краткое содержание изменения, отметка о ревизии	ФИО, подпись
1	2	3	4	5	6

Статья рассказывает, в чем заключается оценка эффективности обучения персонала, разъясняет тонкости законодательства.

Зачем нужна оценка

Зачастую молодые специалисты приходят работать в компанию и не знают, что делать. Методика обучения в институтах отстает от реальной ситуации. Учат в институтах одному, а руководителю нужно совсем другое. Молодого специалиста приходится всему учить.

Поэтому перед руководителями встает вопрос о необходимости обучения персонала.

Важно! Оценка эффективности обучения персонала показывает, какие результаты дало обучение, повысился ли профессиональный уровень специалистов. В результате делается вывод, было ли обучение эффективным или нет.

Если оценка покажет хорошие результаты, то издержки на обучение будут оправданны.

Как проводить анализ

Руководителю важно понимать, окупятся ли средства, вложенные в работников, принесет ли учеба желанный результат. Если учеба не дает результата, то вложение превращается в благотворительность.

Популярностью пользуется модель оценки, разработанная американцем Дональдом Киркпатриком. Книга «Четыре ступеньки к успешному тренингу» была написана в 1959 году.

Если оценивать персонал по этой модели, то сама процедура оценки будет стоить достаточно дорого. Сам автор книги признается, что анализ, проведенный по четвертой ступени, является очень дорогостоящим. Получается, что цель не оправдывает средства.

Анализ был усовершенствован другим американским ученым. Разработана пятая ступень исследования. Оценивается, какая имеется отдача от вложения денежных средств в развитие сотрудников.

Расчет позволяет узнать, за какое время окупятся затраты на обучение.

Еще одни способ анализа результативности малоизвестен в нашей стране. Называется способ «Таксономия Блюма».

полученные знания;
установки на получение заработка;
совершенствование навыков работы.

Недостатком этого способа является то, что с его помощью нельзя понять, есть ли выгода от сделанных вложений.

Алгоритм анализа

Методика имеет несколько направлений. Количественный анализ позволяет узнать следующие нюансы:

сколько специалистов повышало квалификацию;
кто из работников проходил обучение по различным направлениям;
какие способы обучения были использованы;
сколько компания истратила на обучение работников.

Читайте также Необходимость и особенности проведения независимой оценки квалификации работников

Такой анализ позволяет узнать нужные цифры, но не дает понятия о том, была ли учеба действительно результативной. Когда проходит обучение персонала применяется оценка качественная. Именно она позволяет узнать, достигнут ли желаемый эффект.

Качественная оценка

Анализ качества подготовки сотрудников проводится по нескольким направлениям.

выяснить, насколько хорошо служащие освоили курс обучения;
оценить, могут ли работники применять полученные знания на практике;
понять, произошло ли улучшение трудового процесса;
подсчитать, есть ли прибыль для предприятия.

Чтобы понять, насколько хорошо служащие усвоили урок, используется такая же система, как и в учебных заведениях. Проводятся экзамены и тестирования.

Через некоторое время выясняется, может ли человек применять полученные знания на производстве. Исследование проводится в течение полугода после завершения учебы. Естественно, сначала работники находятся в приподнятом настроении, поскольку получили возможность повысить свой профессиональный уровень. Но помогла ли им учеба на самом деле, можно узнать только спустя некоторое время.

Нужно исследовать, могут ли сотрудники применять полученные знания на практике, иначе не получится узнать, есть ли толк от учебы. Это самый важный этап исследования.

3 показателя для оценки:

численность сотрудников;
соотношение количества качественной продукции к бракованным изделиям;
количество работников, которые решили уволиться.

Эффективность обучающей программы зависит от того, какой доход в итоге получит компания.

2 результата исследования:

Фирма получает прибыль. Значит, от вложений есть толк. Нужно учитывать тот факт, что вложения окупаются не сразу. Возможно, что прибыль будет получена через год или более длительный период. Иногда требуется время, чтобы оценить, есть ли результат.
Прироста капитала нет. Значит, игра не стоит свеч. Руководителю стоит поискать другие направления вложения денежных средств.

Нюансы

Обученного работника отличает не только то, насколько хорошо он может применять знания на практике, но и образ мышления. Например, проводятся специальные тренинги для сейлз-менеджеров. Естественно, их обучают различным способам увеличения продаж. Но также должно поменяться и само отношение к своей работе. Продажнику, прежде всего, требуется уверенность в себе, своей компании и качестве продаваемого продукта. А это уже образ мышления. Если он изменится, значит, и работа станет более успешной.

В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика

Ступень 1 Реакция . Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты : , Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение . Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение . Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360 0), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты : KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу « » (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

Процесс экономической оценки обучения персонала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума

Когнитивный домен

Уровни высокого мышления	6.Оценка	Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах
	5. Синтез	Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте
	4. Анализ	Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации, находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте
	3. Применение	Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените
Уровни низкого мышления	2. Понимание	Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните
Уровни низкого мышления	1. Знание	Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,процитируйте, кто, где, когда и т.п.

Эмоциональный домен

5. Усвоение системы ценностей	Лояльность, выбор путей решения проблем Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте
4. Организация личной системы ценностей	Соотнесение ценности предметов и явлений Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте
3. Оценка ценности – понимание и действие	Понимание и принятие ценностей Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите
2. Реакция, ответ	Внимание, активное участие Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите
1. Восприятие и осознание	Пассивное восприятие и приятие информации Ключ: опишите, ответьте на вопросы

Психомоторный домен

Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:

1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;

2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;

3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;

5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);

6) внедрение передовых приемов и методов труда.

Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.

Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:

1) профессиональный отбор и приём персонала;

2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;

3) мотивация персонала;

4) аттестация персонала;

5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;

6) другие элементы системы управления персоналом.

Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.

Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.

Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Технологии современного ремонта и окраски

Материалы и технологии

Колеровка и приготовление красок

Использованием новых материалов в строительстве и ремонте

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса обученияя - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

Где, S -стоимость обучения;

R - заработная плата работника во время обучения;

n - количество работников;

y - стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.

Выводы по четвертой главе

персонал обучение сотрудник профессиональный

Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.

Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;

Реализация индивидуальных образовательных программ участников;

Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.

Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;

Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.

Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.