Сегодня я решил немного поупражняться в английском языке и перевести одну, на мой взгляд, интересную статью, посвященную правильной работе с заказчиками. Думаю, все знают, что на Западе уровень оказания услуг в большинстве областей гораздо выше, чем у нас. Десять советов, которые описываются в этой статье будут полезны web-мастерам, разрабатывающим сайты на заказ. После прочтения посчитайте, скольких из этих советов придерживаетесь вы.

Чувства ваших клиентов по отношению к вам очень важны. Чем больше вы показываете, что заботитесь о них, тем более вероятно, что они захотят продолжить работать с вами. Под «заботой» понимается, что в вашем дневном распорядке изо дня в день клиенты являются основным приоритетом.

1. Отвечайте клиентам так быстро, как это возможно.

Скорость – это все, особенно когда клиент время от времени спрашивает что-либо. Пытайтесь отвечать клиентам так быстро, как это возможно. Откладывание ответа не принесет пользы никому. Так или иначе, вы все равно должны будете ответить. Так почему бы не сделать это как можно скорее? Избегайте кнопки «Пометить все письма, как прочитанные» в вашем почтовом клиенте. Ее использование может привести к тому, что вы пропустите письмо от заказчика.

Если в данный момент вы не можете работать над просьбой клиента, все равно стоит ответить ему как можно быстрее, чтобы он, по крайней мере, знал, что вы получили его запрос. Также в этом случае крайне желательно сообщить клиенту примерные сроки выполнения его просьбы. Если вы не можете выполнить задачу в принципе, дайте знать об этом клиенту, чтобы он мог предложить альтернативный путь.

2. Держите клиента в известности.

Чувство потери связи с исполнителем и непонимание того, что происходит – одна их худших ситуаций, которая может произойти, когда вы кого-то нанимаете. Даже если у вас нет никаких важных новостей, дайте знать клиенту, что работа идет. Перед вами встает выбор как реализовать что-то лучше? Вы нашли что-то, что может вызвать проблемы в будущем? Информация о ходе работы над проектом даст клиенту ощущение того, что он участвует в этом проекте, а не является просто наблюдателем.

Если у вас возникают какие-либо трудности, пусть заказчик знает об этом сразу. Это показывает ему, что вы держите его в курсе и у вас все под контролем.

3. Пройдите лишнюю милю.

Если клиент просит вас сделать что-то дополнительное, что не будет стоить вам много времени и сил, пройдите лишнюю милю и сделайте это. В результате вы получите счастливого клиента, который будет у вас в долгу, а также значительно увеличите вероятность его дальнейших обращений по новым проектам именно к вам.

4. Исправляйте свои ошибки.

Если вы сделали что-то, что в конечном итоге не работает, вы должны починить это. Быстрый способ потерять клиента навсегда – говорить ему, что вашей вины здесь нет и не исправлять собственные ошибки. Вы всегда должны стремиться к высокому качеству ваших услуг. Это показывает, что у вас высокий профессиональный уровень и мастерство.

Не брать на себя ответственность за собственные промахи – это безошибочный способ получить плохую репутацию. Прозрачность важна в любом бизнесе.

5. Слушайте ваших клиентов.

Важно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты. Действительно важно. Нужно понять, что они говорят и попросить их разъяснить вещи, которые кажутся вам неоднозначными. Клиенты могут быть незнакомы с некоторыми терминами нашей профессии и то, что поняли вы, может весомо отличаться от того, что хотят они. Например, клиент может сказать «выскакивающее окно», что мы поймем, как pop-up-окно, которое открывается в новом окне браузера, а на самом деле окажется, что клиент имел ввиду окно вида «Lightbox», т.е. плавно всплывающее при клике.

Выслушайте, что просит клиент, а затем предложите свои идеи, как это лучше реализовать.

6. Выполняйте свои обещания.

Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, убедитесь, что вы это сделаете. Это часть профессионализма. Если вам нужно на выполнение больше времени, дайте клиенту знать об этом сразу, а не после того, как закончится поставленный срок. Выполнять свои обещания очень важно.

7. Не смущайте клиента жаргоном.

Старайтесь объяснять все так, чтобы клиент не чувствовал себя глупо. Предлагая решение, убедитесь, что вы изложили его теми словами, которые клиент понимает. Вы можете использовать аналогии, которые подходят к терминам. Не забывайте, что клиент не является web-разработчиком, и многие, элементарные для вас слова, могут быть ему совершенно незнакомы. Старайтесь вспомнить себя в начале вашей карьеры и разговаривайте с клиентом на том языке, который понимали тогда.

8. Будьте терпеливы.

Можно сбиться со счета, сколько раз исчерпывается терпение при работе с некоторыми клиентами. Но не нужно показывать им свое волнение или недовольство. Если вы чувствуйте, что клиент превышает границы дозволенного, сообщите ему об этом, но в дружественной и профессиональной манере. Не стоит кричать и ругаться на людей, благодаря которым вы зарабатываете себе на жизнь. Нужно всегда быть профессионалом.

9. Знайте все, что нужно знать.

Вам платят, как эксперту. Кто-то отдает вам свои с трудом заработанные деньги, чтобы вы сделали что-то, в чем вас считают профессионалом. Вы всегда должны быть в курсе всех новшеств вашей профессии и быть готовым дать ответ на любой вопрос, который задает клиент. Если вы демонстрируете признаки того, что чего-то не знаете, вы рискуете разрушить вашу профессиональную репутацию.

10. Поставьте себя на место клиента.

Если бы вы были на месте вашего клиента, вы бы были удовлетворенны тем, как вы(исполнитель) обращаетесь с ним? Если да, то вы делаете работу хорошо. Если нет, то вероятно, заказчик хотел бы, чтобы было немного лучше. Важно постоянно оценивать, как вы общаетесь с другими людьми. Наша профессия сильно зависит от навыков общения.

Надеюсь, эти десять советов позволят сделать качество вашей работы еще выше, получить больше довольных клиентов и, соответственно, заработать больше денег.

Вконтакте

4 августа 2012 в 15:37

12 вещей, о которых нужно помнить в работе с клиентами

• Фриланс

Заежженая фоточка с клипаров.

Работая не один год дизайнером, я успел побывать в роли как исполнителя так и заказчика. Так как я имею возможность общаться с клиентами напрямую, то выделил для себя несколько моментов, которые позволяют повысить их лояльность и настроиться на одну волну. Довольный клиент будет рекомендовать вас своим знакомым и партнерам или обратится еще с новыми проектами.

1. Оперативно реагируйте на запросы клиентов

Это совсем не значит, что нужно отвечать на телефонный звонок или почту в 23:00, но своевременная реакция на запросы может магический образом увеличить лояльность к вам. Вспомните, для примера, свою реакцию когда делаете запрос в интернет-магазин, а менеджер-линивец связывается с вами через два дня. И вах-эффект, когда через 5-10 минут. Ощущаете разницу?

2. Придерживайтесь поставленных сроков

У клиента, на самом деле, к вам только два требования: вы должны делать свою работу всегда ожидаемо хорошо и в рамках оговоренных сроков. Подчеркну, что редко что ставит требование, чтобы вы сами себя перепрыгнули, эта инициатива может быть только с вашей стороны. Клиенту нужен результат, и если его нету к 17:59 этой пятницы - все ваши страдания к одному месту.

3. Будьте честными

Этот пункт выплывает из предыдущего. Когда вы, все же, не успеваете сделать работу вовремя, то не нужно «морозиться», игнорируя звонки клиента. Проверено, лучше самому предупредить о задержке и установить новые сроки. Как правило, клиенты нормально относятся к этому.

4. Держите клиента в курсе дел

Это вы знаете, что сейчас работаете над проектом клиента, ему же это не известно. Сделайте больше контрольных точек в процессе реализации и регулярно делайте отчеты. Если же вы продвинутый дизайнер и работаете в какой-то из систем управления проектами, то предоставьте клиенту гостевой доступ к проекту и он сам сможет отслеживать ход работы.

5. Синхронизируйте ожидания клиента с вашими

Дизайнер не просто должен понимать, что от него требуют, он с клиентом должен четко и конкретно договориться, что именно, и в каком формате будет сделано. Например, результатом нашей работы будет набор макетов страниц в формате.psd.

Золотое со стразиками правило - всё, что может быть понятым неправильно обязательно будет неправильно понятым. Пример из практики: клиент заказывает дизайн сайта, а в результате, как выяснилось, до «дизайну» он отнес и все тексты, ведь они же тоже есть на сайте, а это еще неделя жизни копирайтера.

6. Цели и задачи важнее всего

В чем разница между художниками и дизайнерами? А в том, что мы - дизайнеры - решаем весьма конкретные задачи, а не самореализуемся. По-этому, если фотография котенка на главной странице помогает увеличить продажи в 100500 раз, запихните свое «фе» подальше.

7. Не считайте себя умнее клиентов

Если вы хотите выйти на максимальное взаимопонимание, оперируйте теми же терминами, что и клиент. Ведь никто не любит ощущать себя тупым. И не стоит давать клиенту ссылки на статьи типа «Игра со шрифтами » для просветления.

8. Берите предоплату

Не всегда нужно делать работу за деньги, но если вы решили наконец-то зарабатывать - берите предоплату. Потому что:

1. это показывает готовность клиента к работе с вами и его платежеспособность;
2. это вас дисциплинирует. Взяв деньги наперед, вы берете на себя ответственность сделать работу вовремя;
3. бывают проекты, которые затягиваются на пару месяцев не по вашей вине. Предоплата дает возможность не сидеть на бобах пока идет работа.

9. Не препятствуйте деньгам попасть к вам

Очень часто клиент - занятой человек, и чтобы встретиться с вами лично или сходить в какое-то редкое отделение банка, ему нужно специально выделять для этого время. И вместо того, чтобы получить оплату в тот же день, вы можете ждать несколько дней, пока свободное время у него таки появится. По-этому, предоставьте клиенту как можно больше вариантов оплаты вашего труда: наличные, денежные переводы, карточные счета (наиболее распространенных банков), яндекс.деньги, webmoney и т.п.

10. Не опускайтесь до уровня базарных баб

Редко, но все же бывают ситуации, когда клиент в резкой форме общается с вами. Не нагнетайте ситуацию словами «сам дурак», а постарайтесь понять причины такой реакции. На крайний случай, фраза типа «если вы будете продолжать дальше в таком же тоне, мы заканчивает сотрудничество и оставляем предоплату у себя» должна освежить горячего клиента.

11. Приятно удивляйте клиентов

Выполняя свою работу старайтесь не просто сделать ее качественно, а и чтобы клиент остался довольным сотрудничеством с вами. Делайте бесплатные «

В настоящее время, когда понятие «дефицит» отошло в прошлое, а предложение всевозможных услуг и товаров значительно превышает спрос, покупатель хочет получать не только товар, но и сервис. Не секрет, что в основе качественного сервиса лежит личное отношение обслуживающего и торгового персонала, из которого и складывается культура обслуживания клиентов в данной компании.

Как работать с клиентами, чтобы сформировать у них положительное мнение о вашей фирме, и чтобы им хотелось иметь дело именно с вами? Здесь даны основные рекомендации, которые помогут наладить эффективное обслуживание клиентов.

1. Старайтесь быть дружелюбными . На самом деле это тяжелый труд – оставаться дружелюбным, работая с клиентом. А кто сказал, что работать с людьми легко?!

Обслуживание всегда начинается с приветливой улыбки и дружелюбных слов. С дружелюбным человеком всегда приятнее общаться, так как всякого рода негатива в жизни людей и так хватает. Поэтому надо сделать так, чтоб хотя бы момент расставания с деньгами был для человека приятным. Однако вся трудность заключается в том, что заставить работника быть приветливым и дружелюбным невозможно – все дело в его личном отношении к клиентам. Если вы считаете, что у вас нет времени на выстраивание отношений, то в продажах вам долго не продержаться.

И наоборот – если у вас с клиентом возникают дружеские взаимоотношения, то даже самый сильный конкурент не сможет увести его у вас.

2. Здоровайтесь с клиентом, даже если он не ваш . Во многих организациях с клиентом здоровается только тот продавец, который зарабатывает на нем проценты. Остальные же делают вид, что в упор не замечают его. Такая позиция персонала не способствует увеличению «плюсов» при оценке клиентом этой фирмы.

Поэтому, если ваши глаза встретились с глазами клиентами (посетителя), с которым вы не знакомы и которого даже ни разу не видели, поздоровайтесь с ним. Если вы при этом находитесь на значительном расстоянии друг от друга, лучше не кричать через весь зал «здравствуйте», а достаточно кивнуть головой, поддерживая с человеком контакт глазами. Приветствуя клиента, вы показываете, что заметили его и сообщаете о своей готовности помочь ему в случае необходимости.

3. Благодарите клиента за заказ (покупку) . Торговый персонал часто даже не считает нужным сказать «Спасибо за покупку» или «Спасибо, что выбрали нас». Продавцы ведут себя так (и у них такие лица), будто покупатель обязан потратить свои деньги у них. Вероятно, в такой фирме просто не понимают, что ее благополучие целиком зависит от количества клиентов.

Что мешает продавцу произнести благодарственные слова? – Только собственное нежелание. А ведь, не затратив ни копейки, вы, таким образом, повышаете лояльность своих клиентов и вызываете у них положительное отношение к себе.

Подумайте, может, вы отблагодарите своих клиентов не только словами, но и еще каким-нибудь образом. Каждый «думающий» бизнес решает этот вопрос по-своему.

4. Благодарите клиента за звонок . Если клиент позвонил вам сам, то, заканчивая разговор, перед тем как попрощаться с ним, поблагодарите его за звонок. Это вообще мало кто делает, тогда будьте одним из первых. На это от вас потребуется ни копейки, а клиенту будет приятно еще раз осознать свою важность.

5. Не прячьтесь от жалоб клиента . Если клиент жалуется, значит, он верит в изменения, а иначе он просто ушел бы от вас. Не нужно скрывать недовольство клиентов от начальства. Правильно, когда в организации:
а) клиент имеет возможность донести свое недовольство до руководства;
б) выполняется четкая процедура того, как вести себя работникам в подобных ситуациях.
Главное, чтобы на жалобу оперативно отреагировали, не оставив ее без внимания.

6. Не используйте выражения «Я вам обещаю» и «Даю вам слово» . Дело в том, что в продажах нам приходится зависеть от многих людей: от работников таможни, склада, от экспедиторов… И ни в чем нельзя быть уверенным на 100%. Сбои, задержки и опоздания происходят потому, что в любой системе задействовано много людей, и периодические сбои просто неизбежны. Вы не можете гарантировать клиенту, что у всех этих людей все пойдет по плану.

Означает ли это, что нам следует быть безответственными и не брать на себя обязательства? Совсем нет, но вы должны четко понимать, что, дав однажды свое слово клиенту, вы ставите под удар свою репутацию.

Заменяйте рискованные обещания клиенту на следующие выражения:

«Обычно мы укладываемся в … срок; если произойдет что-то непредвиденное, я вас сразу же проинформирую».
«Я лично прослежу, чтобы все шло по плану».
«Я сделаю все, что в моих силах, чтобы обеспечить…».

7. Не заставляйте клиента ждать . Никто не любит ждать, а клиенты особенно. Когда их вынуждают ждать – они уходят к конкурентам. Чтобы этого не происходило, вы должны:
а) моментально отзванивать клиентам;
б) отвечать на запросы клиентов по e-mail + факсу; отвечать по электронной почте нужно так же быстро, как и на телефонные звонки.

8. В случае задержек и нарушения сроков сообщите об этом клиенту сами . Какую картину можно наблюдать довольно часто? Как только продавец узнает, что поставка (изготовление, завершение работ) задерживается, он тут же отключает свой телефон и пропадает, попросив коллег его «отмазать» перед клиентом.

А делать нужно все наоборот: как только вы узнали о вынужденной задержке, позвоните клиенту сами и проинформируйте его об этом. Для этого есть веская причина: продавец в глазах клиента всегда крайний. Не бойтесь, что он выкажет вам свое недовольство. Да, он скажет все, что думает по этому поводу, но пусть он это скажет вам, а не своим знакомым. Кроме того, этот звонок покажет, что вы ответственны и не прячетесь в сложных ситуациях, а клиент сможет вовремя изменить свои планы.

9. Не показывайте клиенту, что его заказ для вас незначителен . Клиенты бывают разные – более или менее прибыльные, но всех их объединяет одно: никто не желает ощущать себя незначительным. Если вы говорите клиенту, что его заказ маленький и не очень для вас важен, тем самым, вы сообщаете ему, что и сам для вас неважен.

Если вы хотите, чтобы сегодняшний «маленький» клиент продолжал работать с вами, когда он станет «большим», то не указывайте ему на его сегодняшний размер заказа. Вы можете заметить ему, что скидки, которые он просит у вас, начинаются такой-то суммы заказа. Но нельзя говорить следующее:

«Вот когда вы сможете закупать такие объемы, как фирма-гигант, тогда мы сможем предложить вам…»
«Вы так мало заказываете, что мы и так на вас ничего не зарабатываем».
«Выполнение вашего заказа задерживается, так как мы должны выполнить работу для нашего очень крупного клиента».

Не уподобляйтесь тем продавцам, которые считают, что клиенты рождаются либо с большими деньгами, либо без них. Клиенты растут и развиваются, создавая свой капитал, часть которого они потратят у вас, если вы будете достойно себя вести.

М. Завадский

«Мастерство продажи»

Профессия менеджер по работе с клиентами (Account Manager) относится к специалистам и характерна для многих сфер предпринимательской деятельности.

Это, и сфера торговли, и реклама, недвижимость, банковская деятельность. Там, где необходим индивидуальный подход и работа с корпоративными клиентами. Грамотная работа менеджера по обслуживанию клиентов - это основа для успешного итогового предприятия в любом бизнесе.

Как правило, успешный менеджер в будущем может занять руководящую должность.

Типы менеджеров

В ходе проведения опросов психологами было выявлено три типа менеджеров:

• Менеджер-меланхолик . Для этого типа сотрудников характерно вялое и растянутое общение, которое вскоре надоедает заказчику и заставляет поскорее завершить переговоры.
• Эрудированный менеджер . Такой тип менеджера покоряет своей осведомлённостью и знанием во многих сферах. Он поражает количеством проведённых аналогий, анализируя ситуацию на ходу. Покупатель или потребитель может быть спокоен в подписании договора с таким менеджером.
• Исполнительный менеджер . Он не занимается самодеятельностью и не привносит творчества, соблюдая регламент работы по инструкции.

Лучше всего, если все три типа менеджеров будут принимать участие в работе по обслуживанию клиентов, но это не всегда удаётся. В определённой сфере деятельности компании каждый из этих типов может найти себе применение.

К примеру, для торговли будет уместен тип менеджера «исполнительный», не отступающий от установленного регламента работы. Для фирм по обслуживанию или ремонту, с техническими и механическими товарами подойдёт тип эрудированного менеджера.

Обладая определёнными качествами, навыками и образованием, менеджер должен убедить клиента заказать услугу или приобрести товар. Поскольку клиенты бывают очень разными, то и подход к каждому должен быть индивидуальным. Как будет это делать менеджер - играть на эмоциях или психологических факторах клиента - это его задачи.

Не многие потребители знают, чего они хотят, и тут важно незаметно направить и подтолкнуть к принятию решения в пользу компании. Консультанту по работе с клиентами, важно увлечь и заинтриговать, обратившегося по телефону, убедить, что именно здесь ему помогут и учтут все его пожелания.

Навыки и качества

К кандидатам на должность менеджера или консультанта по работе с клиентами могут предъявляться требования по специальному образованию, среднему или высшему профессиональному.

В зависимости от деятельности и профиля компании требуется либо экономическое или юридическое, либо психологическое образование. Многие компании уделяют большое значение профессиональному росту своих специалистов, предоставляя им возможность регулярно посещать специализированные тренинги и курсы. В современное время, популярными стали бизнес-семинары и коучинги, которые проводят непосредственно на территории компании.

Но стандартно требуются знания:

• теории менеджмента и основ маркетинга;
• основы администрирования;
• деятельности предприятия и характеристики предлагаемых услуг или товара;
• , договоров и различных документов;
• умение разрабатывать и вести презентации;
• регламента работы фирмы;
• основы действующего законодательства;
• основы психологии взаимоотношений и делового этикета;
• основы современных связей и коммуникаций.

Менеджер по работе с клиентами должен быть коммуникабельным и обладать хорошей эрудицией, уметь играть оборотами слов в беседе с потенциальным покупателем, уметь убеждать и слушать, проявляя при этом вежливость и такт. По этой причине от менеджера требуется:

• работоспособность и стрессоустойчивость;
• неконфликтность;
• умение вести переговоры по телефону;
• обрабатывать информацию и принимать быстрые решения в нестандартных ситуациях;
• хорошая обучаемость и стремление к карьерному росту;
• способность работать в команде придерживаясь регламента компании.

А также хороший менеджер должен иметь презентабельную внешность, деловой стиль в одежде, обаяние и умение «играть» в интересах компании в спорных ситуациях.

Обязанности

Должностные обязанности классифицируются в зависимости от рода и вида деятельности компании, но можно выделить основные, которые подходят для большинства менеджеров.

Существующие и новые клиенты

В первую очередь, поддерживается существующая база клиентов и наращивается и утверждается новая. Менеджер осуществляет переговоры с клиентом по телефону и на личных встречах.

Знакомит клиента с товаром или услугами предприятия, с ценами, условиями и , расчётам и отгрузке товара. Ведёт проекты компании и проводит презентации товаров и услуг. Обеспечивает присутствие корпоративных клиентов на мероприятиях компании, организует предварительные переговоры по телефоны и приглашения.

Ассортимент товара

Менеджер должен следить за наличием всего ассортимента товара и продукции, если это сфера торговли. Курирует наличие демонстрационных образцов и . Планирует работу с корпоративными клиентами (скидки и льготные условия сотрудничества).

Разрабатывает методики поиска, схемы привлечения клиентов и общения с ними. На плечи менеджера ложится отчётная документация по проектам, проведённым акциям, выставленным счетам и оплате со стороны клиента.

Анализ рынка

Для успешной работы менеджер анализирует рынок и возможных будущих потенциальных клиентов, выявляя их потребности и финансовые возможности. С этими знаниями можно играть и варьировать условия для конкретного клиента, делая заманчивые предложения.

Изучение конкурентов

Изучение политики работы конкурентов важно для успешной работы менеджера. Предложение клиентам альтернативных способов решения спорных ситуаций и привлечение юриста компании является неотъемлемой частью работы в процессе завершения сделок.

Тем не менее, менеджер - это лицо компании, который обязан в любых ситуациях проявлять максимальную лояльность, не забывая о правилах хорошего тона и этикете общения. Небрежное и невежливое обращение способно оттолкнуть даже устоявшихся клиентов.

Поддержка связей

В обязанности входит общение и консультация клиентов по телефону, постоянная информационная поддержка. Мотивирует постоянных клиентов для дальнейшего сотрудничества с компанией. Нередко требуется выезд к клиенту для заключения сделки и оформления документов на покупку товара.

Если клиент первый раз обратился по телефону, то задача менеджера проявить максимум усилий, что бы клиент был заинтересован прийти в офис компании . В зависимости от типа клиента выстраивается тактика и игра убеждения.

Важно произвести первое располагающее впечатление, которое зависит и от манеры ответа по телефону, а также от быстроты ответов на поставленные вопросы (если продавец долго ищет ответ о товаре – это отбивает дальнейший ).

Сегодня существует множество определений CRM (от англ. - управление взаимоотношениями с клиентами ) как методологии работы компании. Попробуем разобраться в том, какие черты присущи компании, чья технология работы ориентирована на клиентов и как можно понять, является ли клиентоориентированной Ваша собственная компания . В этой серии статей мы ответим на эти вопросы.

Компания, претендующая на статус клиентоориентированной , должна с одной стороны представлять свою миссию – т.е. перечень решаемых бизнес-задач или перечень своих уникальных продуктов, а с другой стороны, компания должна понимать потребности своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач . Иными словами, в компании должен существовать портрет «идеального» клиента , т.е. такое целевое состояние клиента, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных . Поскольку в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

Подобная идеальная модель может быть выражена наилучшим способом посредством таблицы, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов должны быть отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	...	Продукт N
Сегмент 1	Да	Да
Сегмент 2					Да
Сегмент 3	Да		Да		Да
...
Сегмент N	Да	Да

Создание такой модели эталонного портрета клиента позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным, и по результатам сравнения корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным.

Цель клиентоориентированной компании – количество продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом, относящимся к определенному сегменту, должно быть максимально приближено к идеальной модели .

Создание такой матрицы позволяет также решить и еще несколько вопросов. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово , которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот – матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается . Конечно же, в эту группу вопросов входят и вопросы управления и развития персонала, так как работа по такому принципу предполагает наличие как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами (например, работа с мелкими розничными клиентами несколько отличается от работы с «вертикалями» и т.д.)

Не обладая знаниями о структуре клиентской базы и ее потребностях невозможно определить портрет идеального клиента и тем самым построить стратегию развития отдельно взятого клиента. Залогом успешного решения данной задачи является принятая в компании сегментация клиентов .

Каким же способом компания может понять свои клиентские сегменты и определить, к какому из них относится тот или иной клиент? Какую информацию о клиенте нужно знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования?

При составлении параметров сегментации клиентов необходимо помнить некоторые аспекты:

• Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет для Вашего бизнеса
• Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать.

Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией.

При этом если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации, либо трактовка не однозначная, то это не является разрезом сегментации.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

• Среднемесячный остаток по счету
• Возраст, образование
• Наличие и год выпуска автомобиля
• Наличие случаев овердрафта по кредитной карте
• Место работы, должность

Пример 2.

Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль.

• Отрасль
• Вид деятельности
• Наличие филиалов
• Размер предприятия
• Основной вид клиентов
• Год основания

Создание групп целевых клиентов

Под целевой группой понимается совокупность единиц клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании. Наиболее перспективными являются целевые группы, являющиеся потенциальными пользователями нескольких (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного, нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одной из групп и потенциально могут не являться пользователями продуктов компании. Обращаю внимание на то, что процесс формирования целевых групп является основополагающим с точки зрения маркетинга, а определение целевой аудитории в секторе b2c сложнее, чем в b2b. Это связано с тем, что b2b-сектор более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, поэтому для b2b важно с самого начала определить целевую аудиторию правильно, а затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Определим возможные целевые сегменты для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

	Отрасль	Вид деятельности	Наличие филиалов	Размер предприятия	Основной вид клиентов	Год основания
Крупные производственные предприятия		Производство	да	>1000
Крупные торговые предприятия B2B		Торговля	да	>1000	юр. лица
Крупные торговые предприятия B2C		Торговля	да	>1000	физ. лица
	Общепит		да	>500
Торговые предприятия SME		Торговля		<150
Производственные предприятия SME		Производство		<150
		Обучение				>1990
Небольшие розничные клиенты				<20

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты идеального клиента компании

	ПП 1С	IT		Б езопасность	Лиц. ПО	Hardware
Крупные производственные предприятия
Крупные торговые предприятия сегмента B2B
Крупные торговые предприятия сегмента B 2 C
Сетевые предприятия общественного питания
Торговые предприятия SME
Производственные предприятия SME
Крупные образовательные учреждения
Розничные клиенты

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Естественно, что данная классификация не является полной. В данном случае можно еще более детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но в случае отсутствия подобной методологии даже такая кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Что более важно – данный подход раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, выше были рассмотрены параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту.

Есть и другой набор параметров сегментации клиентов, основанный на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Другими словами, такие параметры показывают более точную картину работы с клиентом, т.е. рассмотренные выше параметры позволяют определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент. Вторая группа параметров позволяет понять в размере продуктов степень лояльности клиента.

Эту группу параметров входят 2 классических показателя:

Класс «ABC». Данная классификация определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат работы компании. В принципе, можно вычислять класс по величине оборота, можно по величине дохода, но метод вычисления «по доходу» применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом. Если же данные управленческого учета не полны, тогда можно ограничиться маржинальным доходом. Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.

Класс «XYZ». XYZ-анализ позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:

• Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
• Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
• Распределение по категориям X, Y, Z.
• Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Представляется очевидным, что для компании наибольшую ценность представляют клиенты, входящие в классы А и X, и при этом использующие 3-4 продукта компании.

При отсутствии специализированных средств возможно определить классы ABC и XYZ при помощи MS Excel. Методика расчета класса ABC приведена выше, для расчета XYZ необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»

В дополнение к указанным параметрам я бы еще добавил срок сотрудничества с компанией , хотя косвенно это следует их XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных .

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из этих классов, и в зависимости от класса, в зависимости от значимости клиента должны выполняться различные процедуры. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Но для того, чтобы Ваша клиентская база соответствовала как можно в большей степени идеальному портрету клиента, необходимо наличие управляемого процесса работы с клиентами. Об этом мы поговорим в следующих статьях.

Степень управляемости любого процесса характеризуется наличием и использованием в нем основных аспектов управленческой деятельности: планирование, организация, контроль, активизация и анализ. Конечная цель управляемого процесса работы с клиентами – получение стабильной финансовой отдачи посредством проактивной работы с потребностями клиентов . Фактически, речь идет о создании стратегии работы, основанной на понимании особенностей потребностей целевых сегментов и создание такой схемы работы, при которой каждый целевой клиент покупает в компании все продукты и услуги, предназначенные для этого типа клиентов либо целевого сегмента .

К сожалению, наличие внешних факторов: действия конкурентов, недостатки управления в компании, кадровые вопросы часто не позволяют добиться этой амбициозной цели. Однако, тщательно анализируя текущие результаты работы с клиентами и корректируя собственную деятельность на их основании можно попытаться приблизиться к ней.

При такой схеме работы целевой клиент может и не купить в компании все целевые продукты, однако компания будет понимать, с каким продуктом, на какой стадии и по каким причинам это произошло, какие скрытые резервы есть в собственной клиентской базе и какие новые направления деятельности ожидают от компании ее клиенты. Также в этой схеме работы не представляет труда получить сводную информацию по клиентам компании в разрезе продуктов компании.

В управляемом процессе клиентская база в итоге может быть представлена в следующем виде:

		Сегмент 1		Сегмент 2		Сегмент 3
		Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5	Продукт 6
Сегмент 1	Клиент 1
	Клиент 2	Не предлагали	Подписание договора, 15.01.2011
Сегмент 2	Клиент 3				Отказ
	Клиент 4			Не предлагали
Сегмент 3	Клиент 5
	Клиент 6						Предложение, 25.02.2010

Т.е мы видим в каком состоянии на сегодня находятся процесс продажи и использования клиентами целевых продуктов, а также дату следующего шага, если работа ведется. В принципе, данная схема может быть дополнена, например оборотом клиента по продукту либо значением его классов (ABC и XYZ).

Также таблица может быть структурирована по дивизионам компании (отделам, филиалам) и прочим измерениям планирования. Управляемый процесс работы с клиентами характеризуется наличием следующих аспектов:

• Разработаны матрица сегментации и план развития клиентов;
• Ведется контроль и анализ предложений продуктов клиенту в соответствии с дорожной картой;
• Ведется накопление истории коммуникаций с клиентом;
• Ведется накопление документооборота;
• Развиты процессы управления лояльностью и обработки жалоб (инцидентов);
• Работа с клиентами построена по процессному принципу;
• Анализ результатов применяется для создания лучших практик;
• Развитие продуктовой линейки и маркетинговой политики проводится в полном; соответствии с результатами работы с клиентами.

При этом в процессе работы с клиентами наблюдаются следующие параметры:

• Количество продуктов на 1 клиента;
• Объем продаж продукта;
• Объем продаж клиенту;
• Воронка продаж;
• Поступающие жалобы;
• Динамика продаж клиенту;
• Категории отказов по стадиям продажи;
• Эффективность маркетинга;
• Количество задач/контактов.

Диагностика процесса работы с клиентами в Вашей компании: Заполните опросный лист, оцените степень управляемости процесса работы с клиентами в Вашей компании.

	Управляемый	Неуправляемый	Как у Вас?
Основные характеристики
Профилирование клиентов в разрезе продуктов
Профилирование продуктов в разрезе клиентов
Учет и анализ истории предложения продуктов
Анализ конкурентов
Своевременность и качество работы специалистов
Своевременность и качество документооборота
Централизованное хранение и актуализация продуктовой информации
Анализ предложений продуктов
Анализ качества продуктов
Анализ текущей работы с клиентом
Регистрация контактов с клиентами
Регистрация клиентского документооборота
Анализ результатов работы с клиентами используется для создания лучших практик
Анализируются стадии текущих сделок
Маркетинг
Маркетинговая политика компании строго основана результатах работы с клиентами		+/-
Анализируется эффективность привлечения		+/-
Анализируется результативность привлечения
Анализируются отказы по привлечению в разрезе этапов продажи для маркетинга
Анализируются успешные сделки для корректировки маркетинговой политики
Вспомогательные и поддерживающие процессы
Управление жалобами и инцидентами		+/-
Управление лояльностью		+/-
Кросс-продажи
Последующие продажи
Контролируемые параметры процесса работы с клиентами
Количество продуктов на 1 клиента
Объем продаж продукта
Объем продаж клиенту
Воронка продаж
Поступающие жалобы (количество и состав)		+/-
Динамика продаж клиенту		+/-
Эффективность маркетинга		+/-
Количество задач/контактов

Расшифровка:

«+ » - означает наличие сопутствующих процессов, прописанных и соблюдаемых регламентов, системы отчетности и связанных показателей. Получение информации по процессу не составляет труда, получаемые данные однозначны и достоверны. Возможно получение связанной информации.

«+/- » - означает трудности либо в управлении самим процессом, либо в формировании отчетности по процессу. Возможны ситуации множественности значений получаемых результатов, либо затрудненный поиск и получение связанной информации. Например:

• в компании можно получить информацию о проигранных сделках, но невозможно определить причину проигрыша и стадию сделки, на которой это произошло
• жалобы рассматриваются, но не существует единой процедуры рассмотрения жалоб, отчетность по удовлетворенности клиентов

«- » - означает отсутствие управляемого процесса. Все вопросы в рамках процесса решаются в режиме «ручного управления», система сбора и анализа информации не обладает полнотой и достоверностью, сбор данных нефинансового характера сопряжен со значительными трудозатратами.

Если в результате диагностики будут выявлены недостатки - не отчаивайтесь, в следующих частях мы рассмотрим способы их устранения. Также Вы можете обратиться к нашим экспертам за консультацией по конкретному вопросу или ситуации.

Работа с клиентом имеет длительную протяженность во времени и в общем случае (особенно в случае длинных продаж) может начинаться задолго до момента выставления первого счета или заключения договора. И после того, как потенциальный клиент превратился в реального клиента, и на расчетный счет компании поступила первая оплата, необходима кропотливая ежедневная работа по развитию продуктового портфеля клиента и его удержанию.

Таким образом, в процессе работы клиент последовательно проходит определенные стадии, такие как:

1. Начальная стадия или первичное привлечение клиента;
2. Первичная продажа;
3. Повторные продажи в рамках первичной продажи;
4. Первичная продажа новых продуктов компании или расширение продуктового портфеля в соответствии с планом развития клиента;
5. Повторные продажи в рамках первичной продажи новых продуктов.

Естественно, что не все клиенты с начальной стадии переходят в категорию развитых, а также не все развитые клиенты работают с компанией вечно, кроме того величина объема продаж клиентам может также колебаться с течением времени. Задача системы показателей (KPI ) для компании и наличие ключевых точек – обеспечить контроль для руководства компании и менеджеров по продажам соответствия текущей ситуации плановой, а в случае отклонения – как минимум проинформировать об этом заинтересованных лиц .

Наиболее продуктивной схемой является такая, в которой существует минимум два контрольных контура показателей для анализа эффективности продаж:

• Показатели работы с клиентами
• Показатели продажи продуктов

Т.е. показатели работы с клиентами показывают качество привлечения и развития продуктов, показатели продажи продуктов позволяют оптимальным образом обеспечить запасы , ресурсы и иные мощности , необходимые для обеспечения качества работы с клиентами. Кроме того, при наличии нескольких продуктовых направлений в компании объем продаж продуктов каждого направления должен обеспечивать получение положительного финансового результата направления , а суммарный объем продаж клиентам – рентабельности компании в целом. В рамках данной схемы руководитель продуктового направления мотивируется на работу с отделом продаж по своему направлению и обеспечивает необходимую методическую поддержку, а отдел продаж мотивирован на продажу новых продуктов компании в рамках жизненного цикла клиента, что положительно сказывается на эффективности и объемах продаж в целом.

Эффективность отдела продаж (или отдельного менеджера по продажам) можно оценить по следующим основным показателям:

• Количество клиентов в начальной стадии;
• Количество и сумма первичных продаж новым клиентам;
• Процент конвертации потенциальных клиентов, впервые обратившихся в компанию, в реальных клиентов, впервые совершивших покупку;
• Количество и сумма повторных продаж в рамках продуктового направления;
• Количество и сумма новых продаж в рамках других продуктовых направлений или количество продуктов клиента (количество и сумма продаж);
• Класс клиента, история изменения классов;
• Количество ушедших (потерянных) клиентов (клиенты с прекратившимися взаиморасчетами, либо с окончившимся и не продленным договором в рамках одного или нескольких направлений);
• Количество восстановленных клиентов.

Для того, чтобы эти показатели при анализе эффективности продаж работали нормально, дополнительно необходимо ввести определения «нового клиента », «потерянного клиента » и «восстановленного клиента », например:

• Потенциальным клиентом считается такой клиент, информация о котором в компании отсутствует, взаиморасчеты отсутствуют. Потенциальным клиентом в ряде случаев может также являться независимое структурное подразделение существующего клиента, например, расположенное по другому фактическому адресу, либо имеющее иных контактных лиц, характер деятельности и т.д. У такого клиента отсутствует класс ABC/XYZ.
• Новым клиентом является клиент, с которым взаиморасчеты произошли впервые в течение последних трех месяцев. У такого клиента может быть класс ABC, но отсутствует класс XYZ.
• Постоянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, включая обращения в компанию новых контактных лиц этого клиента, а также с клиентом существовали взаиморасчеты в течение трех последних месяцев. Такой клиент обладает текущими значениями классов ABC/XYZ.
• Потерянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, при этом взаиморасчеты с клиентом были, но отсутствуют в более трех месяцев.
• Восстановленным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в базе, при этом в одном или нескольких периодах, предшествующем текущему взаиморасчеты отсутствовали, однако присутствуют в текущем периоде.

Конечной целью такой работы должны стать две таблицы, полностью отражающие текущую ситуацию с клиентами как по показателям клиентов, так и по менеджерам отдела продаж.

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по сотрудникам, пример)

	Количество				Сумма
	Пот. клиентов (шт)	Первичных продаж	потерянных клиентов	восстанов- ленных клиентов	первичных продаж	повторных продаж	первичных продаж по новым направлениям
Иванов					100000-00	450000-00	23000-00
Петров					150000-00	58000-00	75000-00
Итого	62	25	13	11	250000-00	508 000-00	98 000-00

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по клиентам)

Практическое задание №1. Определить понятие потенциальный клиент, новый клиент и так далее для своего бизнеса. При описании таких понятий обратите внимание на календарные периоды, принимаемые за основу категоризации клиентов. В общем случае продолжительность таких периодов должна совпадать со средней периодичностью продаж в Вашей компании.

Практическое задание №2. На основании результатов задания №1 постарайтесь провести анализ реально существующей клиентской базы с точки зрения категорий клиентов. Является ли она оптимальной с Вашей точки зрения?

Практическое задание №3. Какие KPI из перечисленных выше Вы можете использовать, чтобы оценить эффективность менеджера по продажам в Вашей компании?

Лояльность клиента – это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет – еще не понятно. Демонстрацией истинной лояльности является повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, например, клиент едет через город (это его жертва) в один и тот же бильярдный клуб, хотя рядом с домом есть другой, похожий как брат-близнец. Как сложилось это предпочтение, эта истинная лояльность? Бог его знает, но она могла стать результатом целенаправленных действий менеджмента и сотрудников бильярдного клуба.

Эти целенаправленные действия, которые с высокой вероятностью вызывают чувство привязанности у целевой аудитории, и есть программа лояльности.

Для формирования успешной программы лояльности клиентов, а также для корректировки существующей необходима оценка лояльности клиентов. Но как измерить лояльность? Какие критерии использовать и какие аспекты учесть? Для оценки лояльности все качественные параметры должны быть выражены количественно.

Постараюсь перечислить основные факторы и критерии лояльности.

Основные критерии лояльности клиентов

• Индекс лояльности . Индекс лояльности - соотношение между общей численностью клиентов и количеством лояльных клиентов. Так как четкого деления на лояльных/нелояльных клиентов нет, да и невозможно оценить лояльность так однобоко, чтобы индекс был справедлив, то индекс лояльности: соотношение общего числа клиентов и клиентов, проявляющих лояльность (например, через повторные покупки).
• Закупки по рекомендации клиентов . Важный параметр для оценки лояльности клиентов. В российской практике: довольный клиент расскажет максимум пяти знакомым, недовольный - минимум десяти.
• Объем постоянных клиентов. Постоянные клиенты, в большинстве случаев (если не брать монопольные рынки) - лояльны.
• Доля продаж по старым клиентам . Финансовый показатель долей продажи, выраженный в соотношении.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов, кстати, вопрос этот частично уже затрагивался выше в разделе сегментации.

Итак, необходимо определить корпоративную основу клиентской привязанности (т.е. набор убедительных аргументов, с помощью которых клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой). Она основана на:

• особом отношении к лояльным клиентам?
• особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
• специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?

Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой программы лояльности. Но в этом случае скорее всего программа лояльности обречена на неудачу – фактор скопировать можно, а вот окружающую бизнес-среду, ценности конкурента и другие такие же факторы скопировать крайне затруднительно.

Основные инструменты, используемые в программах лояльности

• Фиксированная скидка, карточка на предъявителя .
• Фиксированная скидка, персонифицированная карта .
• Фиксированная скидка . Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
• Прогрессивная шкала скидок . Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:
• этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже
• размер скидки значительный
• товар не теряет своих качеств со временем
• Бонусы, накопительные скидки . Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM системы. Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага. По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы – бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
• Исключительные условия обслуживания . Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит либо различия в условиях предоставления кредитного плеча и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
• Призы, награды, лотереи, подарки и т.п. Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара, отправить ярлыки (этикетки, уголки) в адрес компании.
• Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов . Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от «большинства»: от общества, от публики, от наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.

Безусловно, вопросы работы с лояльностью клиентов имеют непосредственное отношение к уровню их удовлетворенности, выраженном как в финансовых параметрах, о которых было рассказано выше, так и непосредственно в формальной процедуре оценки удовлетворенности.

Перед тем, как перейти к описанию этого вопроса хочу задать один вопрос: «Какие чувства Вы испытываете, услышав, что клиент жалуется? » Это страх , злость , желание кого-то из сотрудников наказать ? А что испытывают Ваши сотрудники, если вдруг сталкиваются с недовольным клиентом? Такая реакция обычно наступает там, где жалоба является не возможным элементом бизнес-процесса , не воспринимается в качестве отличного способа получить обратную связь от клиента, а является поводом для кровопролития, признаком и проявлением некомпетентности сотрудников и т.д. Поэтому, в классической неуправляемой ситуации процесс работы с жалобой выглядит примерно следующим образом – если недовольство клиента «вылезло» на уровне линейного сотрудника , то он будет стараться «перевести стрелки» на другого сотрудника «Что Вы! Ну это отдел доставки, это они….», либо будет пытаться замять тем или иным способом конфликт, чтобы это выше не поднялось. Если же недовольство клиента попало сразу на уровень руководителя , то при отсутствии структурированной информации о ходе работ у клиента, попадут все, замеченные в этом процессе. В обоих случаях проблема одна и те же – в большей степени решается проблема ответственности сотрудников компании, а вот суть самой жалобы – в меньшей . И что более важно – в обоих случаях решаются последствия конкретной проблемы, а не исследование процесса работы компании и приведшего к возникновению такой ситуации . С точки зрения управления организационными процессами, работа с жалобами достаточно подробно описана, например, в системе качества ISO 9001:2008, поэтому я на этом останавливаться подробно не буду, но важным является то, что процесс рассмотрения жалобы должен быть систематизирован и содержать следующие основные шаги:

• Формальная процедура регистрации жалобы, включая ее форму
• Процедура рассмотрения жалобы для поиска причин ее возникновения
• Устранение повода жалобы
• Устранение недостатков процесса, которые привели к недовольству клиента.

Таким образом, работа с жалобами действительно важна для развития и совершенствования процесса работы предприятия. С другой стороны существует статистика, показывающая степень вреда, наносимого репутации компании пренебрежительным отношением к жалобам:

• Один довольный клиент расскажет о компании максимум 5 другим, один недовольный – минимум 10.
• Как показывает практика, жалуются 10% клиентов.

В следующем разделе «Введение в процессную технологию работы » будет подробно рассмотрен один из способов организации процесса работы с жалобами.

Если Ваши клиенты жалуются, а Вы не устраняете причины их недовольства, то Вы рискуете со временем получить 100% нелояльных клиентов, которые рассказали о своих проблемах всему сегменту, на котором Вы работаете, уже не говоря о том, что процесс развития клиента в принципе невозможен, если клиент не удовлетворен качеством Ваших продуктов.

Но как быть с остальными 90% клиентов, которые по статистике не жалуются в явном виде? Для них существует другой способ получения обратной связи – оценка удовлетворенности. В принципе, он также достаточно подробно описан в ISO 9001:2008, но в данном случае я несколько слов скажу:

• Оценку удовлетворенности в том или ином виде требуется проводить у всех клиентов, хотя бы 1 раз в год.
• Для каждого продукта должна быть своя анкета для оценки удовлетворенности.
• Анкета для оценки удовлетворенности должна быть простой, например, такой:
«Оцените по 5-ти бальной шкале :

1. Внешний вид продукта
2. Скорость доставки
3. Способ оплаты»

Для новых клиентов оценку следует проводить в каждом случае продажи нового продукта

Если в результате оценки удовлетворенности выясняется явное недовольство клиента – 2 балла, либо скрытое – 3 балла, в этом случае необходимо разбираться с проблемой аналогично получению жалобы с целью снятия у клиента остроты вопроса.

Важно помнить, что в настоящий момент времени процесс поиска нового поставщика сильно упростился благодаря интернету. А это в свою очередь потенциально может привести к тому, что при возникновении недовольства Вашими продуктами со стороны клиента, он сразу начнет искать новую компанию и даже в результате рассмотрения и решения проблемы в его пользу может к Вам не вернуться – это особенность работы в эпоху Internet. Однако, обратная связь, полученная Вами от такого клиента поможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем.

Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.

С точки же зрения классификации моделей управления организацией, процессная является одной из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам) , все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Бизнес-процесс - это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании , которая отражает все возможные совокупности операций.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Поскольку мы рассматриваем деятельность предприятия в ракурсе организации процесса управления отношениями с клиентами (CRM-подхода ), то и вопрос бизнес-моделирования будет рассматриваться с этого ракурса. Говоря об управлении продажами в CRM, нужно понимать основные точки, через которые клиент проходит в процессе работы с компанией, а именно:

• Знакомство (Привлечение)
• Первичная продажа
• Закрепление результата
• Поддержка и развитие
• Повторная (до) продажа
• Прекращение сотрудничества

При этом процесс управления продажами сам по себе также состоит из нескольких базовых этапов:

• Работа с потребностями (привлечение)
• Формирование и защита предложения
• Заключение договора/Выставление счета
• Отработка продажи/отгрузка
• Закрытие продажи (успешная/неуспешная)

По характеру обращения клиента сами по себе продажи могут быть условно разделены на два основных типа: Push-продажа – продажа клиенту, обратившемуся в компанию самостоятельно с УЖЕ сформированной потребностью, и Pull-продажа – это классическая холодная продажа. В нашем случае присутствуют все типы продаж: длинная-push, длинная-pull, короткая-push. Теоретически может быть еще и короткая-pull, но для упрощения кейса мы ее рассмативать не будем.

Нарисуем диаграммы основных процессов в компании, при этом воспользуемся методом создания успешного маршрута процесса с последующим его усложнением. Для моделирования будем использовать наиболее прогрессивную нотацию для моделирования процессов, а именно BPMN (при создании диаграмм были допущены некоторые отклонения от стандарта для легкости восприятия).

Итак, успешным маршрутом является следующий:

Сотрудник отдела продаж компании начал работать с клиентом впервые. После проведения презентации продуктов и услуг компании клиент охотно рассказал сотруднику отдела продаж о своих планах по проведению мероприятий и попросил коммерческое предложение по организации корпоративного Нового Года (параметры мероприятия клиент также сообщил). После знакомства с предложением клиент согласился на договор, по которому внес предоплату 100% от суммы. В нужную дату мероприятие было проведено, документы были закрыты, клиент высоко оценил уровень организации мероприятия. Клиент и менеджер договорились созвониться через 2 месяца для обсуждения следующего мероприятия - выездного тренинга по командообразованию.

Кликнете мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Выше приведена диаграмма этого процесса. Поскольку нам известна конечная цель работы с клиентом определенного типа, фактически возможно создание дорожной карта работы с клиентом от начала (первого контакта) до конца (прекращение отношений) с наличием промежуточных точек (ключевых вех), позволяющих контролировать сам ход работы и его скорость. К слову, если тяжело сразу перейти к процессной методологии, можно ограничиться формализацией хотя бы основных стадий процесса продажи, в нашем случае их шесть:

1. Презентация
2. Предложение
3. Договор
4. Оплата
5. Мероприятие
6. Закрытие (+ Follow-up)

Однако, если внимательно прочитать описание процесса выше, можно заметить отсутствие на схеме двух этапов: начало работы с клиентом и договоренность о звонке через два месяца. Ошибки в этом никакой нет, начало работы с клиентом или привлечение есть самостоятельный процесс , который может, например, состоять из 1-го этапа – «холодный звонок». Договоренность о звонке – это тоже самостоятельный процесс «сопровождение и развитие клиента », т.е. набор активностей с целью продажи следующего продукта. Таким образом, идеальное развитие жизненного цикла клиента следующее:

Привлеченному клиенту совершается продажа, в результате регулярной работы с клиентом после первичной продажи происходит расширение набора его продуктов и т.д. по кругу. В случае рассматриваемой компании через некоторое время можно даже составить календарный план мероприятий, интересных тому или иному клиенту даже с учетом календарных интервалов (что позволит грамотно спланировать ресурсы на проекты, но это тема отдельного материала).

Таким образом, каждый клиент компании в произвольный момент времени находится на определенной стадии продажи, либо в «межпродажном» состоянии на этапе развития, при этом ясна дата, цель следующего контакта и продукт, который будет предложен.

Реальность, однако, способна внести свои коррективы в данную идеальную модель, например:

• Клиент отказался от презентации
• Клиент не согласует коммерческое предложение, необходимо его уточнить
• Процесс согласования договора требует участия нескольких сотрудников (директора, бухгалтера, …)
• Оплата вносится частями (например, предоплата составляет 50%, постоплата также 50%), либо после внесения предоплаты клиент отказывается от проекта и требует возврат
• Процесс проведения самого мероприятия включает подготовительные этапы, требующие согласования с клиентом
• После проведения мероприятия клиент не очень доволен, и требуется дополнительная работа по разбору причин недовольства и предотвращению их повторения в дальнейшем.

Как видно из этого списка, при работе с клиентом могут возникать различные отклонения от идеального пути, а что еще хуже – на каждом из этапов сделка может вообще прекратиться. Т.е. необходимо предусмотреть и такой вариант, так как анализ отказов клиентов в разрезе этапов продажи позволяет скорректировать требования к персоналу (в частности, к отделу продаж), либо маркетинговую политику, и повлиять на продуктовую политику компании.

Дополним нашу схему вышеперечисленными коррективами:

1. Этап «Презентация »

2. Этап «Коммерческое предложение »

3. Этап «Договор »

4. Этап «Оплата »

5. Этап «Оценка »

Как можно видеть из приведенных диаграмм, каждый этап процесса продажи также представляет собой некоторый процесс со своими точками контроля и обязательными этапами. А управляемость процесса в целом зависит от того, насколько полной информацией Вы обладаете по каждому его этапу и дальнейших плановых действиях. Посмотрим, как будет выглядеть итоговый процесс продажи в этом случае:

Кликните по изображению. чтобы его увеличить

Поскольку, подобный процесс управления продажами запущен в отношении каждого клиента компании, то можно без труда использовать инструмент «Воронка продаж» в целях оценки перспективности клиентской базы и оперативного мониторинга стадий продажи.

В случае выявления недостатков в работе с клиентами на основании данных воронки можно определить этап продажи, вызывающий наибольшие трудности, а также перечень этих трудностей.

Как можно увидеть на этой схеме, а также на схемах подпроцессов, приведенных выше, при работе с клиентом происходит отправка клиенту как минимум 6-ти документов:

• Протокол встречи
• Коммерческое предложение
• Договор
• Акт (+ счет-фактура)
• Анкета оценки удовлетворенности

Формы этих документов должны быть разработаны на уровне компании, утверждены руководством и являться обязательными к исполнению.

Напоминаю, что каждый из этапов продажи представляет собой небольшой самостоятельный процесс. Обращаю внимание на то, что и глобальный процесс продажи, и составляющие его процессы этапов имеют точки, подлежащие обязательному контролю, например:

• Факт отправка протокола встречи
• Дата окончания действия коммерческого предложения
• Дата окончания действия счета
• Дата проведения мероприятия
• Дата проведения оценки удовлетворенности
• Дата внесения корректировок в договор или предложение
• Дата повторной попытки договориться о презентации в случае неудачи.
• Интервалы между контактами с клиентом

Для успешного завершения процесса продажи необходим жесткий контроль этих точек.

Дополнительно к тому в процессе развития клиента необходимо выполнять базовые операции: поздравления клиента с праздниками, днем рождения, приглашение к участию в специальных мероприятиях и т.д.

Практическое задание №1 . Составьте перечень документов, применяемых в настоящее время при работе с клиентами, и контрольных точек. Совпадают ли контрольные точки с подготавливаемыми для Вас отчетами?

Практическое задание №2. Составьте грубую (4-7 блоков) схему работы с клиентами в Вашей организации.

Практическое задание №3. Определите точки контроля в схеме работы с клиентами в Вашей организации.