Принципы работы в команде. Работа в команде — зачем и как

Карякин Александр Михайлович д.э.н., профессор, декан факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета,
[email protected]

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений .

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований , существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

Как показывает опыт различных фирм США, непродуманное директивное внедрение команд может привести к гибельным результатам. Гибельным прежде всего для самой фирмы. Рост текучести кадров, снижение производительности труда, рост издержек производства - это далеко не полный перечень возможных последствий.

Обобщая идеи таких специалистов, как Роджер Вудгейт, Джек Ривал, Майкл Бейерлайн, высказанные ими в ходе различных лекций, докладов, публикаций, результаты ряда исследований, проведенных в США, Канаде, Японии, и опыт применения аналогов рабочих команд в России можно сформулировать три аспекта решения этой проблемы:

определение целесообразности перехода на структуру управления предприятием, использующую самонаправляемые рабочие команды;
выделение ингредиентов успеха функционирования рабочей команды и концентрация на них внимания в процессе внедрения и функционирования рабочей команды;
определение причин неудачной деятельности команды и поиск путей устранения препятствий на пути команд.

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.
Решение проблемы предполагает длительный период действий.
Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.
Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
Наличие жестких временных лимитов.
Недостаток ресурсов.
Отсутствие системы ценностей.
Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
Отсутствие культуры решения проблем.
Определение некоторой задачи или функции как "главной".
Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
«Перебор» обязанностей у одного члена команды.
Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
приглашение внешнего эксперта;
выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments , начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Показатель	Динамическая сетевая структура
Индивидуум	В процессе ротации координирует с командами менеджеров, понимает цели организации. Участвует в работе различных команд
Команда исполнителей	Сотрудничество и координация с командами менеджеров. Гибкая структура команды
Менеджмент	Менеджеры объединены в команды. Концентрация на стратегическом планировании. Координация команд исполнителей. Коллективное обсуждение и принятие принципиальных решений
Организация	В основе функционирования гибкая сетевая структура

Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;
идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров и команд исполнителей к информации;
идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;
создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах;
формирование новой системы стимулирования членов команд, ориентированной на участие сотрудников организации одновременно в различных рабочих командах.

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия (определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

В наше "индивидуальное" время умение работать в команде ценится работодателями очень высоко. Поэтому большинство соискателей, не задумываясь, отмечают в резюме, что обладают этим качеством. Однако прежде чем указывать его, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке .

Вместе весело шагать?

Команда - это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке. В хорошо отлаженном коллективе все обязанности четко распределены между сослуживцами: одни генерируют идеи дальнейшего развития, другие разрабатывают планы экспансии на еще неохваченные территории, третьи налаживают контакты с потенциальными партнерами или клиентами, четвертые воодушевляют трудящихся на «подвиги». Таким образом, дополняя друг друга, люди создают единую сбалансированную команду, в которой каждый занимается тем, что умеет делать лучше всего, а недостатки навыков компенсируются коллегиальными усилиями.

Важной составляющей умения работать в команде является толерантность человека.

По мнению Валерии Дворцевой , генерального директора КА «ВИЗАВИ Консалт» , понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения:

быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме;
налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком;
аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения;
признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения;
делегировать полномочия;
как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи;
сдерживать личные амбиции и приходить на помощь коллегам;
управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий/антипатий.

Умение работать в команде - одна из основных компетенций менеджеров. И соискатель, претендующий на руководящую позицию, должен быть способен не только грамотно управлять группой своих коллег, но и являться частью коллектива, не «тянуть одеяло на себя» и не принимать скоропалительных решений. Валерий Максимов , генеральный директор отеля «Советский» и ресторана «Яръ» , придерживается такого мнения, что каждый управленец должен набирать свою команду лояльных специалистов, ведь «намного эффективнее влиять на подчиненных, если первым протянешь руку для приветствия каждому сотруднику и назовешь его по имени». Только при таком совмещении качеств командная работа будет плодотворной. Галина Немченко , ведущий консультант департамента Sales&Marketing рекрутинговой компании Antal International , приводит пример, когда один из кандидатов, директор регионального филиала, был вынужден уволиться из компании, в которой смог добиться больших объемов продаж, и руководство его очень высоко ценило. Причиной послужило его неумение общаться с руководителями других функциональных подразделений.

В большинстве случаев профессиональная деятельность тесно связана с конкуренцией, поэтому важной составляющей умения работать в команде является толерантность человека, его способность избегать возникновения конфликтов. «Чем масштабнее поставленные задачи и меньше сроки, тем актуальнее работа в команде», - полагает Наталия Стрелкова , директор по персоналу БЕ «МТС Россия» . В то же время, по мнению Ирины Басовой , руководителя отдела подбора персонала компании «ЮниМилк» , командная работа не всегда эффективна, и зачастую дух соперничества дает более высокие результаты. Виктория Звонарева , консультант департамента «Страхование» хедхантинговой компании Cornerstone , подтверждает, что в некоторых случаях твердость в принятии собственного решения может оказаться более востребованной, нежели совместная работа. Например, в том случае, когда компания ведет достаточно агрессивную политику и на руководящий пост необходим жесткий человек, умеющий вступать в конфликты для достижения наилучших результатов в работе.

Что указывать в резюме?

Каким образом работодатели могут проверить наличие у соискателя этого качества? Большинство рекрутеров считает, что указание в разделе «Личные качества» в резюме умения работать в команде, вряд ли будет воспринято работодателями всерьез. Даже перечисление всех способностей, которые входят в это понятие, не принесут желаемого результата.

Потенциальному сотруднику очень важно грамотно сформулировать вопросы к представителю кадровой службы.

Более эффективным будет упоминание в основных разделах анкеты или в сопроводительном письме того, как часто и в каких ролях соискателю приходилось работать в слаженном коллективе, над какими проектами трудиться, какие задачи и цели ставились, каких конечных результатов удалось достичь.

По мнению Галины Немченко, умение работать в команде - это так называемый «софт-фактор», о котором не говорится напрямую. Наличие у кандидата такого профессионального навыка косвенно демонстрируют достижения, отраженные в CV. В компаниях, как правило, существует конкуренция между различными отделами и между группами внутри отдела. Поэтому для того чтобы подчеркнуть умение работать в команде, в резюме можно отметить, к примеру, что ваш отдел удерживал лидирующие позиции по объему продаж внутри компании, или регион, за который отвечала ваша команда, лидировал по объемам продаж.

Методы определения «командного духа»

Выбор метода интервьюирования в большинстве случаев зависит от того, на какую должность претендует соискатель. С целью подбора команды работодатели используют определенные методики, например проводят биографическое собеседование или интервью по компетенциям. В первом случае соискателя могут спросить, какими видами спорта он увлекается или увлекался в детстве. Командные виды спорта будут подтверждением того, что вы «коллективист». Во втором - попросить кандидата кратко рассказать о своих достижениях на прежних местах работы. Акценты, расставленные претендентом при описании результатов, которых ему удалость достичь, демонстрируют рекрутеру то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к бывшим коллегам, как оценивает свою роль в реализованных проектах. Большое значение имеют и рекомендации с предыдущего места работы, поскольку в них, как правило, отражаются характерные качества соискателя.

Нередко работодатели приглашают уже сработавшиеся команды, что особенно актуально для различных стартап-проектов.

Эффективным методом оценки считаются различные коллективные ситуационные игры, в которых группа кандидатов разыгрывает смоделированную бизнес-ситуацию, максимально приближенную к реальной. Наблюдая за игрой, можно выявить навыки каждого из претендентов, манеру их поведения в рабочей обстановке, стиль решения поставленных задач и преодоления возникающих проблем, а также особенности взаимодействия с незнакомыми людьми.

Также следует заметить, что специфика командной работы в немалой степени зависит от особенностей самой компании. «Традиционно различают российский и западный менеджмент: если в иностранных компаниях обычно много внимания уделяется сплочению коллектива, тимбилдингу на всех уровнях, то в большинстве российских организаций зачастую нужно быть готовым к интригам, хитрости и жесткой конкуренции между сотрудниками, - полагает Виктория Звонарева. - Если у рекрутера возникают опасения по поводу благополучной адаптации кандидата на новом месте работы, то он предупреждает его о возможных рисках и дает рекомендации, как лучше поступить в создавшейся ситуации». Разумеется, что окончательный вывод о том, получится ли у специалиста вписаться в команду, может быть сделан только в конце испытательного срока, даже если его презентация на интервью была безупречной.

К сожалению, соискатель тоже не может со стопроцентной уверенностью оценить, насколько быстро и удачно он сможет втянуться в рабочий ритм уже существующей команды: многое зависит как от его мировоззрения, так и масштаба поставленных перед ним задач. Поэтому потенциальному сотруднику очень важно грамотно сформулировать вопросы к представителю кадровой службы, чтобы заранее соотнести свои внутренние убеждения с системой установок и ценностей, декларируемых корпоративной культурой. Ольга Любимова , рекрутер компании AVANTA Personnel , отмечает, что «на любом этапе собеседования кандидат имеет возможность задавать вопросы, касающиеся традиций и особенностей компании, с целью прояснить некоторые моменты и попытаться определить для себя, насколько ему будет комфортно работать в коллективе. Безусловно, полностью оценить новую команду можно будет лишь через определенный период времени, который иногда превосходит стандартный испытательный срок».

Команда команде рознь

В большинстве случаев команда представляет собой подразделение, выделяющееся на основании схожести выполняемых функциональных обязанностей, или группу людей, занятых реализацией какого-либо конечного продукта, претворением в жизнь нового проекта. В первом случае это статическое объединение сотрудников, зафиксированное в штатном расписании, например менеджеры по работе с клиентами. Второй вариант касается проектных работ, когда специалисты из разных отделов сосредоточены на решении поставленной задачи, причем зачастую подобная работа проводится разово. Так работают финансовые аналитики, консультанты, специалисты по организационному проектированию.

Прежде чем указывать в резюме такое качество, как умение работать в команде, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка.

Нередко работодатели приглашают уже сработавшиеся команды, что особенно актуально для различных стартап-проектов, либо в период кардинальных изменений. Ольга Любимова подчеркивает, что в таком случае «компании получают команду, внутри которой хорошо отлажены коммуникации, люди имеют опыт совместной работы и меньше времени тратят на выяснение сильных и слабых сторон участников. Если же команда формируется с нуля, компании необходим больший запас времени для поиска сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями». Однако при приглашении успешного коллектива, реализовавшего совместными усилиями уже не один проект, очень высок риск того, что после окончания контракта команда может уйти в том же составе, что и пришла. По мнению Ольги Любимовой, не стоит при этом забывать, что у членов команды могут быть разные интересы, которые способны меняться в зависимости от обстоятельств. Риски ухода целой рабочей группы, безусловно, существуют, но ими можно и нужно уметь управлять.

Отдельный случай, когда руководитель приводит вместе с собой лояльных сотрудников для того, чтобы облегчить процесс вхождения в коллектив. Тенденция такова, что каждый руководитель обычно подбирает команду под себя. «Можно применять различные методики по определению совместимости людей, но нужно понимать, что команда априори враждебно настроена по отношению к новому руководителю, - полагает Галина Немченко. - И часто кто-то из сотрудников претендует на освободившуюся позицию, а берут на нее "чужака". Авторитет завоевывается со временем, и грамотный руководитель в состоянии понять, с кем он сумеет сработаться, а с кем придется расстаться. Главное - не принимать необдуманных решений».

Кто вы есть на самом деле?

К сожалению, не редкость, когда продуктивность профессионала, склонного к самостоятельной деятельности, снижается из-за того, что ему приходится трудиться в команде, и наоборот, сотрудник оказывается один, когда ему необходимо взаимодействие с коллективом. Поэтому очень важно при поиске работы определиться со своими предпочтениями. Так, Алексей Н. два года проработал региональным менеджером в головном офисе одной из оптовых компаний, однако был серьезно демотивирован тем, что его заработная плата зависела не только от личных достижений, но и от результатов всего отдела. Увольняться из компании он не хотел, но, узнав о том, что в одном из удаленных филиалов появилась вакансия представителя, он предложил свою кандидатуру. На новом месте он был ориентирован только на собственные достижения и, соответственно, лучше мотивирован.

Сотрудник, который чувствует поддержку коллег, становится более устойчивым к стрессу.

Прежде чем указывать в резюме такое качество, как умение работать в команде, важно определить для себя, командный вы игрок или одиночка. Тогда вам проще будет найти работу, на которой вы получите не только условия для самореализации как профессионала, но и возможность трудиться в комфортной обстановке. Если жепо каким-то причинам вы все-таки попали «не туда», попробуйте изменить себя, ведь чувство «командной игры» не является врожденным качеством, оно формируется в процессе социализации. Попытайтесь самостоятельно выяснить, чего именно вам не хватает для взаимодействия с коллегами. Если вам не удается справиться с этой задачей самостоятельно, обратитесь к специалисту, посетите соответствующие тренинги и семинары. Для развития чувства солидарности большинство компаний проводят различные корпоративные мероприятия.

Тестировщик Елена Т. после двухлетней работы фрилансером пришла в крупную российскую компанию. Поначалу ей было довольно сложно в коллективе, так как она привыкла работать в спокойной обстановке, рассчитывая только на свои силы. Она довольно жестко отстаивала свое мнение по рабочим вопросам, нередко становилась инициатором конфликтов. Руководитель отдела был доволен ею как профессионалом, но она не вписывалась в команду. Тем не менее, Елена проанализировала причины собственного поведения, признала свои ошибки, стала внимательно относиться к коллегам и научилась управлять своими эмоциями. Благодаря приобретенным качествам ей удалось не только наладить отношения, но и подняться по служебной лестнице.

Кому важно быть «в связке»?

По мнению Валерии Дворцевой, все зависит от специфики задач и уровня ответственности за результаты: если они индивидуальны, то умение работать в команде непринципиально, но во всех остальных случаях или желательно, или обязательно. Как считает Наталия Стрелкова, умение сработаться с командой не так важно для специалистов узкого профиля, которые ориентированы на достижение конечного результата (тип «научного работника»), и обеспечить их коммуникации могут другие сотрудники. Все остальные специалисты должны в той или иной мере уметь вписываться в уже существующий коллектив.

«Прежде всего предпочтение следует отдавать профессионалам, которые имеют определенные навыки, хорошо подготовлены. Но умение трудиться в команде не менее актуально, особенно для продавцов розницы, - замечает Елена Тищенко , менеджер по персоналу ростовского филиала компании"Арбат-Престиж" . - Команда более эффективно работает в жестких условиях, а сотрудник, который чувствует поддержку коллег, становится более устойчивым к стрессу». Галина Немченко в свою очередь утверждает, что, даже не работая в команде, сотрудники должны уметь эффективно взаимодействовать с другими службами компании: бухгалтерией, юридическим отделом, генеральным директором. Рассматривая области, в которых особенно важно наличие у сотрудников всех уровней умения работать в команде, Виктория Звонарева прежде всего упоминает сферу страхования, связанную с привлечением клиентов и продажей страховых продуктов. Разумеется, список областей может быть продолжен.

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.

Немного о командной работе

В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм . Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.

Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.

И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:

Грамотная
Наличие чётких и ясных задач
Правильный подбор командного состава
Наличие детализированной системы работы
Способность людей работать в команде

И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.

Плюсы командной работы

Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:

В процессе командной работы достигаются такие замыслы, которые в процессе обычной работы, скорее всего, даже и не возникли бы. Объяснить это можно тем, что, работая в стандартном режиме, человек просто-напросто не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи
Как мы уже сказали в самом начале, команда, состоящая даже из 3-4 человек, способна достичь гораздо больших результатов, чем один человек, что обусловлено эффектом синергии, когда сумма потенциала отдельных элементов является больше целого
Если команда создана с учётом всех соответствующих , в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов
По причине того, что для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (если речь о работе в организации), оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно сложно, иногда даже просто невозможно
По причине того, что в команде принято каждого из участников, можно сказать, что это является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их обсуждении будет учтено максимальное количество деталей. Таким образом, шансы на ошибку существенно сокращаются
Командная работа – это практически 100%-я гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые огрехи. Если один человек беспрерывно несёт ответственность за конкретную область работы, его видение «затуманивается», ведь для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, или даже несколько, становятся видны абсолютно все недочёты
Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству, причём даже в тех случаях, когда взаимодействуют люди самых разных статусов
Если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открыт, терпим и лоялен к коллегам, вследствие чего уже в дальнейшей работе ему будет гораздо проще взаимодействовать не только с другими сотрудниками, но и с другими организационными подразделениями
Командная работа взращивает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его время от времени отодвигать свои интересы на задний план, что в общем и целом оказывает огромное положительное влияние на всю команду и её работу
Человек, который сумел зарекомендовать себя в качестве эффективного командного игрока, открывает для себя широкие перспективы, а также получает ценнейший опыт, который может быть полезен как для него, так и для организации, где он работает
Все члены команды, как вместе, так и по одному, имеют возможность максимального и его реализации в практической деятельности
Если команда относится к штату какой-либо крупной организации, то эта организация имеет все шансы на более рациональное и эффективное использование потенциала своих сотрудников, ведь они смогут работать над решением тех проблем и задач, которые находятся вне рамок, соответствующих их привычному статусу
Если команда относится к штату небольшой или средней компании, то посредством командной работы можно прийти к всестороннему использованию навыков, знаний и умений всех сотрудников. Команда может даже заменить какого-то одного специалиста, которого компания не в состоянии пригласить на работу

Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.

Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

Командная работа требует дополнительных временных затрат. Дело в том, что члены команды должны «притереться» друг к другу, а это может занять немало времени. Плюс к этому, время нужно также и для того, чтобы найти подходящую форму совместной работы
Для командной работы характерна некоторая медлительность, что наиболее сильно заметно, когда в команде много людей, а также когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной. Также нередко возникают сложности с тем, чтобы собрать всех участников в одном месте в одно время, а это негативно влияет на весь процесс работы
Существенные временные затраты могут сопутствовать и в том случае, если кто-то из членов команды не владеет техникой командной работы. Это может послужить, помимо прочего, и причиной серьёзных разногласий и даже
В командной работе могут задерживаться принятия важных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
На желании членов команды работать может негативно сказаться анонимность результатов деятельности. Неэффективный работник может «прикрыться» эффективным, если его показатели низки. В командной работе нет стимула к честолюбию, т.к. отсутствует индивидуализированное поощрение за успехи
Если работа в команде является для человека дополнительной, она может начать отнимать у него большое количество сил. По этой причине необходимо понимать, справится ли человек с этой нагрузкой, или задачи командной работы следует пересмотреть

Но важно сказать о том, что если способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.

КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится ), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.

Желаем вам хорошего настроения и знания себя!

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Специфика организации

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Феномены

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
"Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
Неудачный выбор специалистов для создания группы.
Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
Неблагоприятный социально-психологический климат.

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Уменьшение количества конфликтов

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.