Tpm всеобщее обслуживание оборудования. Lean система (Бережливое производство). — Оборудование, которое проще всего улучшить

Total Productive Maintenance (TPM) - концепция комплексного управления ремонтами, аналог философии всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) применительно к ТОиР . TPM предполагает альянс между ремонтными и производственными подразделениями, цели которых порой противоречат друг другу. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования. ТМР включает в себя конструирование, использование и техническое обслуживание производственных мощностей.

Функционал и использование

Цель TPM - обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing - «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальне сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия. В ТРМ принимают участие операторы и ремонтники, чьей задачей является улучшение качества оборудования. Фундаментом ТРМ считается составление графика профилактического техобслуживания и общей проверки. Использование ТРМ дает возможность уменьшить брак в заготовках и готовой продукции в 3-10 раз.

Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:

• Уменьшить себестоимость на 30%;
• Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
• Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
• Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
• По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
• Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Направления развертывания TPM

Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.

• Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
• Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
• Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
• Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
• Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
• Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
• Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
• Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия труда.

Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Однако, по словам специалистов, синергетический эффект и сокращение сроков развертывания всей системы могут быть достигнуты при условии синхронизированного движения по всем выбранным направлениям. Осуществить такой способ практически невозможно. На сегодняшний день система ТРМ получила широкое распространение во всем мире, практически приобретая статус международного стандарта. Однако российских предприятий, которые приступили к ее освоению, практически нет.

Total Productive Maintenance (TPM) или всеобщий уход за оборудованием — такое отношение к оборудованию, при котором оно поддерживается в идеальном рабочем состоянии. Такой подход свойственен системе кайдзен и бережливому производству. TPM — мощный инструмент повышения производительности и важная часть на производстве.

Что такое TPM: определение и суть

Total Productive Maintenance (TPM) — комплексный подход к уходу за оборудованием, цель TPM — достижение совершенного производства без поломок, остановок, медленного хода, брака и несчастных случаев.

В основе TPM проактивный и превентивный уход для повышения операционной эффективности оборудования. Система TPM стирает границы между работой на станке и уходом за ним и наделяет операторов полномочиями заботиться о своих станках. Внедрение программы TPM возлагает на рабочих ответственность за станки и стимулирует вовлеченность цехового персонала в повышение производительности.

Как один из подходов бережливого производства, TPM складывается из трех компонентов:

Профилактическое обслуживание
+ Всеобщий контроль качества +
Вовлеченность всего персонала

Первое использование термина TPM (Total Productive Maintenance) , в конце 60-х годов, приписывают японской компании Nippondenso, которая снабжала деталями заводы Toyota. Автором системы считают Seiichi Nakajima, т.к. он сделал самый большой вклад в ее развитие.

Отличие от традиционного подхода

При традиционном подходе техническое обслуживание и уход за оборудованием возлагается на сервисный персонал. Специалисты по техобслуживанию занимаются текущим уходом, наладкой и ремонтом станков и приборов. При TPM часть функций сервисного персонала передается операторам станков. Для чего?

Во-первых, человек, работающий на станке ежедневно, раньше всех заметит изменения в работе. При достаточном уровне знаний он вовремя выявит или даже предотвратит поломку. Поэтому операторы станков — лучший источник обратной связи о техническом состоянии оборудования.

Во-вторых, заботясь о станке, оператор проникается идеями бережливого производства и постоянного совершенствования и стремится к лучшему качеству продукции и высокой производительности.

Фундамент из пяти «С»

Система всеобщего ухода за оборудованием основана на фундаменте из пяти «С», цель которого — создать чистую организованную рабочую среду.

Каждый сотрудник придерживается правил 5С на рабочем месте:

1. Сортировка — убираем из рабочей зоны лишнее и освобождаем пространство
2. Соблюдение порядка — организуем необходимые предметы, у каждого свое место
3. Содержание в чистоте — наводим и поддерживаем чистоту в рабочей зоне
4. Стандартизация — создаем стандарты для выполнения первых трех пунктов
5. Совершенствование — постоянно ищем способы улучшить рабочее место.

Ящик для инструментов с контурными углублениями из упаковочной пены

На таком рабочем месте инструменты не теряются, а существующие и потенциальные поломки обнаруживаются сразу. Повышается управляемость рабочей зоны и культура производства, сотрудники гордятся рабочим местом.

5С в офисе — до и после:

Задачи, которые решает ТРМ

В бережливом производстве TPM система борется против шести видов больших потерь, связанных с оборудованием:

1. поломки
2. установка и наладка
3. холостой ход и малые остановки
4. потери скорости
5. брак и переделка
6. пусковые потери

Если рассматривать управление техническим обслуживанием оборудования шире, то эффект от него в масштабах предприятия следующий:

• повышает эффективность работы станков
• повышает производительность цеха
• снижает себестоимость производства
• повышает качество продукции

В основе Total Productive Maintenance лежит восемь принципов, или столпов.

Столпы	Результаты внедрения
Автономное обслуживание Ответственность за повседневный уход за оборудованием — чистку, смазку, проверку — лежит на операторах.	операторы относятся к станкам, как к своим собственным операторы лучше разбираются в оборудовании оборудование всегда чистое и смазанное проблемы вовремя обнаруживаются сервисный персонал занимается более сложными задачами
Плановое обслуживание Оборудование обслуживается по графику, который составляется на основе прогнозируемого или расчетного показателя отказов.	меньше внеплановых простоев оборудование обслуживается во время планового простоя на складе хранится меньше запасных частей, т.к. быстроизнашивающиеся и часто ломающиеся детали всегда на контроле
Качественное обслуживание Выявление и предупреждение ошибок встраивается в производственный процесс. Повторяющиеся причины дефектов устраняются с помощью анализа коренных причин.	проблемы качества решаются устранением коренных причин дефектов меньше дефектов затраты ниже благодаря раннему выявлению дефектов
Непрерывное улучшение / Кайдзен Малые группы сотрудников проактивно работают вместе, чтобы добиться регулярного постепенного улучшения работы оборудования.	повторяющиеся проблемы быстро выявляются и решаются кросс-функциональными командами потенциал сотрудников компании работает как единый двигатель постоянного улучшения
Раннее управление оборудованием Знания и опыт, полученные при TPM существующего оборудования, используются при разработке нового снаряжения.	новое оборудование быстро достигает плановых показателей производительности из-за меньшего числа проблем при запуске обслуживание нового оборудования проще и надежнее
Обучение сотрудников Проводятся тренинги и семинары для операторов, сервисного персонала и линейных менеджеров, чтобы заполнить пробелы в знаниях, необходимых для достижения целей TPM.
Безопасность, здоровье, окружающая среда На производстве создается безопасная и здоровая рабочая среда.	риски для здоровья и безопасности ликвидируются на рабочих местах отсутствуют аварии
TPM в офисах Техники TPM применяются к административным функциям.	потери в административных функциях устраняются производство поддерживается через улучшенную работу админперсонала

Основные этапы внедрения ТРМ

Перед вами упрощенный алгоритм практического внедрения TPM на производстве.

Шаг 1 — выбор экспериментальной зоны

На этом этапе выберите оборудование, к которому будете применять TPM. Существует три логики выбора:

1 — Оборудование, которое проще всего улучшить
быстрый результат подходит при отсутствии опыта в TPM	окупаемость ниже, чем при улучшении оборудования с ограниченной мощностью
2 — Оборудование с ограниченной мощностью / «бутылочное горлышко»
сразу увеличивает общий объем производства быстрая окупаемость	более рискованный вариант в качестве эксперимента оборудование может быть выведено из работы на длительный срок
3 — Проблемное оборудование
улучшение этого оборудования будет поддержано операторами решение наболевших проблем обеспечит поддержку TPM на предприятии	окупаемость ниже по сравнению с ограничивающим оборудованием нерешенные проблемы часто имеют вескую причину, которую тяжело решить

Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое легче всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». Чтобы уменьшить риски простоя, нужно заранее обеспечить временный запас на период вывода оборудования из работы. Как ни странно, проблемное оборудование — не лучший выбор для внедрения TPM.

В выборе оборудования должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и менеджеры . Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования. Чтобы держать всех в курсе, повесьте в цеху доску с планами по внедрению проекта и прогрессом.

Шаг 2 — приведение оборудования в полноценное рабочее состояние

На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другая подготовка к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу две концепции — 5С и Автономное обслуживание.

Как внедрить 5С на практике:

1. сфотографируйте оборудование в его первоначальном виде и повесьте фото на доску
2. уберите из рабочей зоны мусор, ненужные инструменты и детали
3. найдите каждому инструменту и приспособлению свое место. Например, развесьте их на доску с контурами инструментов или подсказками
4. тщательно очистите станки и рабочую зону от грязи, пыли, подтеков масла и т.д.
5. сфотографируйте результат и поместите фото на доску
6. составьте простой чек-лист для рабочей зоны, чтобы стандартизировать уход за ней
7. составьте график проверок пунктов чек-листа — сначала ежедневных , позже — еженедельных . Оптимизируйте чек-лист, если необходимо.

После освоения 5С разворачивайте программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определите, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием могут взять на себя операторы. Возможно, их нужно будет научить выполнять эти задачи.

Переходите на Автономное обслуживание по такому алгоритму:

1. Контрольные точки. Определите и задокументируйте ключевые контрольные точки оборудования — то есть те части станка, которые нужно проверять ежедневно перед запуском. Обязательно включите в список все изнашиваемые детали. Сделайте карту контрольных точек станка в качестве наглядного пособия для оператора.
2. Видимость. Если контрольные точки закрыты, замените защитные детали на прозрачные, если это возможно и безопасно.
3. Точки настройки. Определите и задокументируйте все точки настройки оборудования вместе с нужными значениями. Постарайтесь нанести эти настройки прямо на оборудование, как подсказку при проверке.
4. Точки смазки. Определите и задокументируйте все точки смазки оборудования. Составьте график смазывания так, чтобы оно приходилось на пересменку или другие плановые остановки оборудования . Подумайте, как вынести наружу труднодоступные точки смазки, чтобы их можно было обработать без остановки оборудования.
5. Обучение операторов. Научите операторов выявлять аномалии и сообщать о них линейным менеджерам.
6. Чек-лист. Составьте простой список мероприятий по Автономному обслуживанию, включающий все контрольные точки, точки настройки, смазки и другие задачи по обслуживанию, подконтрольные операторам.
7. Аудит. Составьте график проверок выполнения пунктов чеклиста. Проверяйте соблюдение чек-листа сначала ежедневно , потом еженедельно . Оптимизируйте чек-лист в процессе.

Шаг 3 — измерение Общей эффективности оборудования

Общая эффективность оборудования (OEE) или Overall Equipment Effectiveness — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным.

Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».

OEE=100% — совершенное производство
OEE=85% — высокий стандарт для дискретных производителей
OEE=60% — типичное значение для дискретных производителей
OEE=40% — нередкий результат для дискретных производителей, которые не применяют TPM и бережливое производство

На этом этапе создается система для отслеживания OEE целевого оборудования. Эта система может быть ручной или автоматической, но она должна учитывать причины незапланированных остановок оборудования.

В большинстве случаев незапланированные простои оборудования являются причиной
самых больших убытков .

Поэтому важно категоризировать каждый незапланированный простой, чтобы получить ясную картину того, где теряется продуктивное время. В некоторых случаях причину простоя выявить не удастся, и такие ситуации нужно вынести в отдельную категорию.

Данные нужно собирать не меньше двух недель. Только так можно установить повторяющиеся причины простоев, влияние коротких остановок и медленных циклов оборудования на общую производительность. Проверяйте данные каждую смену, чтобы убедиться, что они достоверные и причины остановок определены правильно.

Шаг 4 — ликвидация основных потерь

На этом шаге с помощью стратегии устраняются самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:

1. Выберите потерю . На основе показателя OEE и данных о простоях, выберите одну главную потерю времени, первую в очереди на устранение. В большинстве случаев наибольшая потеря будет основным источником незапланированных простоев.
2. Создайте команду . Сформируйте кросс-функциональную команду для решения проблемы. Команда должна включать 4-6 сотрудников — операторов, сервисный персонал, менеджеров — которые отлично знают оборудование и сработаются вместе.
3. Соберите информацию . Соберите детальную информацию о признаках проблемы, включая наблюдения, физические доказательства и фотографии.
4. Организуйте . Организуйте собрание, чтобы системно подойти к решению проблемы:
   + определите возможные причины проблемы
   + оцените вероятные причины на основе собранной информации
   + определите самые эффективные способы решения
5. Составьте график . Составьте график плановых простоев станков, чтобы внедрить утвержденные решения. Если на предприятии уже действует процесс управления изменениями, обязательно используйте этот процесс при реализации исправлений.
6. Перезапуск . Перезапустите производство и оцените эффективность внесенных изменений. Если результат положительный, задокументируйте его и двигайтесь к следующей потере. Если ситуация не изменилась, соберите дополнительную информацию и проведите еще одну сессию для решения проблемы.

На каждом этапе измеряйте OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.

Шаг 5 — внедрение методов профилактического обслуживания

На этом шаге профилактическое обслуживание интегрируется в программу ухода за оборудованием. Для начала определите компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию.

Это могут быть:

• детали, которые изнашиваются
• детали, которые выходят из строя
• точки концентрации напряжений

Следующим шагом утвердите интервалы профилактического обслуживания:

• для изнашиваемых частей установите текущий уровень износа и базовый интервал замены
• для деталей с прогнозируемым выходом из строя определите базовый интервал поломок
• составьте график планового обслуживания по профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования
• создайте стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания.

Далее разработайте систему обратной связи , чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заведите журнал, в который занесите все изнашиваемые и ломающиеся детали. Отмечайте в нем факты замены деталей и их состояние в момент замены. Вносите туда внеплановые замены или неучтенные компоненты станков, чтобы оптимизировать график планового обслуживания.

В этом алгоритме по внедрению TPM учтены только некоторые из столпов методологии, другие же остались за кадром. Внедрять их следует по очереди, предварительно расставив приоритеты для конкретного производства.

Результаты TPM на производственных предприятиях

Развертывание программы TPM уменьшает потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработка и переделка.

Уже через 6-12 месяцев после внедрения всеобщего ухода за оборудованием производственное предприятие достигает следующих результатов:

1. повышение качества продукции на 20-25%
2. сокращение жалоб от потребителей
3. уменьшение расходов на техническое обслуживание станков на 10-50%
4. увеличение производительности оборудования
5. сокращение внепланового ремонта
6. уменьшение времени простоя
7. увеличение мощностей завода
8. снижение себестоимости производства
9. полная ликвидация дефектов, связанных с оборудованием
10. рост удовлетворенности работой у сотрудников
11. увеличение окупаемости инвестиций
12. уменьшение запасов продукции на складах
13. снижение аварийности на производстве

Практические примеры использования метода TPM

Японский институт технического обслуживания заводов (JIPM) ежегодно проводит аудит компаний на лучшие достижения в сфере Total Productive Maintenance за пределами Японии. За сорок лет всего 20 компаний попадали в список победителей.

Завод холодильного оборудования Arçelik

Цех завода Arçelik в Турции

В 2016 году высшую награду за первоклассные достижения в сфере TPM получил турецкий завод холодильного оборудования Arçelik, материнская компания бренда Beko. Это первый завод, производящий бытовую технику, который получил премию JIPM. К такому результату завод шел 15 лет. После внедрения всеобщего ухода за оборудованием в 2002 году высшее руководство не отступало от этой стратегии, а сотрудники были вовлечены на всех уровнях.

Заводы по производству упаковки Tetra Pak

Заводы компании Tetra Pak — рекордсмены по количеству премий в области всеобщего ухода за оборудованием. За последние 12 лет они получили более 70 наград. Корпорация перешла на TPM еще в 1999 году и за этот срок развернула его на все заводы своей сети.

Вердикт

Концепция Total Productive Maintenance — основа успеха производственных компаний.

Цех — это место, где воплощается качество продукции , а его сложно добиться, используя станки и инструменты в неудовлетворительном техническом состоянии.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Productive Maintenance – ТРМ) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Нип-пон дэнсо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых , операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых , на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, т.е. стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в следующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего производственные;

4) способствует достижению цели весь персонал – от руководителя до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании – сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективности данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские: «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл»; несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени представляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социально-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содействие российским экономическим реформам на основе межправительственного соглашения между Россией и Японией, появилась возможность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов: с одной стороны, развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта; с другой – усовершенствование оборудования : повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием такой согласованной эволюции человеко-машинной системы явилось то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудования согласно концепции ТРМ составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования , и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы , как следствие, влекущие за собой брак или другие потери. Поломка – это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания.

Первая группа причин коренится в человеческой психологии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являются именно скрытые дефекты.

Вторая группа причин связана с оборудованием и установленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты. Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, поскольку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

Создание базовых условий для нормальной работы оборудования;

Соблюдение условий эксплуатации оборудования;

Повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие ТРМ – Life Cycle Cost (LCC) – стоимость на протяжении всего жизненного цикла . Она включает стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания . Более того, если процесс развертывания организован неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделяется выработке последовательности действий и формированию организационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой (от английского Total Productive Maintenance, ТРМ).

Рассказывая о TPM, японцы любят проводить аналогии с уходом за здоровьем человека. Для того, чтобы поддерживать здоровье на нужном уровне, надо много делать: следить за питанием, получать витамины, обеспечивать организм физическими нагрузками и т.д. Для оборудования это ежедневный контроль работы основных узлов, периодическая проверка износа деталей, своевременная смазка и т.д. Если человек простудился, то купит лекарства, возможно, раньше пойдет с работы, чтобы отдохнуть дома. По оборудованию тоже видно, когда оно «простудилось». Если человек не может вылечиться самостоятельно, значит, он обратится к врачу. То же самое и с оборудованием. Важно не забывать внимательно следить за оборудованием как за своим организмом. Если человеку нужна хирургическая операция, он уже обратиться к хирургу. Соответственно какие-то ремонтные работы операторы могут сделать сами, а некоторые только с помощью ремонтного персонала.

Отсюда в ТРМ участвуют и операторы, и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Очень важно наладить между ними тесное сотрудничество, а для этого потребуется очень четко разграничить выполняемые ими функции. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем - ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов.

Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с операторами, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. И руководство обязано обеспечить выполнение этих работ качественно и в срок. Методики ТРМ и 5S работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.

Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Они должны воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды.

Большинство неисправностей возникает или на новом, или на старом оборудовании. А недостаточное внимание и ненадлежащее обслуживание ускоряют процесс его устаревания и сокращают срок службы. Работая сообща и определяя возникающие неисправности еще на начальных стадиях, команда операторов и специалистов по обслуживанию может значительно продлить срок службы оборудования, быстро локализуя проблемы, пока они не обусловили серьезных аварий и дорогостоящих простоев. Для обеспечения более эффективной поддержки в эту команду следует включить представителей руководства, которые определят необходимое количество профилактических остановок оборудования для выполнения планового техобслуживания. Руководство должно также следить за своевременным выделением денег на ремонтные работы.

Установить причины снижения производительности до того, как это приведет к полной остановке производства, помогает процедура документирования данных о полной эффективности оборудования (ОЕЕ, Overall Equipment Effectiveness). В большинстве случаев целесообразно регистрировать три параметра работы оборудования: готовность (процент времени, в течение которого оборудование в порядке и может начать работу в любой момент), производительность (скорость работы) и качество выхода.

Время, в течение которого конкретный станок не готов к выполнению основной работы по причине небольших остановок, поломок, планового техобслуживания или ожидания оператора, при расчете индекса готовности обычно не учитывается.

Итак,Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Efficiency, OEE) - показатель, позволяющий комплексно оценить эффективность построения производственного процесса, за исключением входной и выходной логистики.

OEE = Доступность X Производительность X Качество

Доступность определяется как отношение между фактическим временем производства продукции и запланированным временем.

Производительность определяется как отношение между количеством выпущенных изделий и произведения номинальной скорости и рабочего времени.

Качество определяется как отношение количества произведенных изделий, исключая брак, и общим количеством изделий.

Подставив все значения в общую формулу, получаем:

После математических сокращений видим, что достаточно три значения для определения показателя ОЕЕ, но мы собираем информацию по всем, чтобы четко понимать, за счет чего мы можем повысить свою эффективность.

Параметры ТРМ можно включить в контрольный лист 5S или вынести на отдельный контрольный лист. Когда процессы ТРМ выполняются одновременно, все вовлеченные в них сотрудники несут коллективную ответственность.

Записи о полной эффективности оборудования должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.

Пример диаграммы с данными по ОЕЕ СБЕ МИ:

На некоторых заводах Компании для автоматизации процессов, составляющих часть ТРМ, связанных с повышением эффективности работы оборудования, используют информационную систему управления активами предприятия INFOR EAM.

С помощью информационной системы на заводах удалось существенно улучшить такие бизнес-процессы, как:

§ Контроль состояния и превентивное обслуживание

§ Планирование, анализ и управление работами по ТОиР

§ Закупка ТМЦ и управления складами ТМЦ

Улучшение данных бизнес-процессов в свою очередь позволяет сокращать простои производственной линии, а также затраты на обслуживание оборудования.

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе "Управление производством" .

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях - Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.