Матрица БКГ: пример построения и анализа в "Экселе" и "Ворде". Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: что это такое, как ее построить и проанализировать

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

консалтинговой группы" width="516" height="491" class=""/>

Рис. 6.3. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически (рис. 6.3) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента – 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая – отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

· возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.

· валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

· поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;

Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен-
ных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

Дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

Показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

Дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

Помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

Представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

В большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;

Не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

Не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Матрица «МакКинзи»

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица "Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6.1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6.1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 6.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия

П ривлекательност ь рынка	Стратегическое положение предприятия
Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста	Доля рынка продукта предприятия
Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей)	Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей)
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов	Уровень используемых технологий
Склонность к сезонности, цикличности.	Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами
Степень влияния поставщиков	Характер отношений предприятия с поставщиками
Технологическое состояние	Качество продукции
Уровень конкуренции	Качество руководства предприятием
Среднеотраслевой уровень рентабельности	Квалификация персонала
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономи-ческие, социальные, экологичес-кие или юридические ограничения	Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы

Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис. 6.4). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 6.1 факторов. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 – низкий, 3 – средний, 4-5 – высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. Рассмотрим на условном примере, как строится эта матрица.

Оценка уровня привлекательности отрасли рассчитывается в следующем порядке:

1. Устанавливается круг факторов или показателей, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (рынка продукта). Такими факторами могут быть рост отрасли, интенсивность конкуренции, средняя рентабельность продукции отрасли, рост отрасли, размер рынка, технологическая стабильность и т. п. (см. табл. 6.1). Разработчики матрицы сами определяют то, какие факторы следует учесть при оценке отрасли.

2. Определяется удельный вес каждого фактора в общей оценке привлекательности данного рынка с точки зрения его значимости для предприятия. Тем факторам, которые наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса, менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из факторов дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Она определяется в зависимости от того, какие он несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если предприятие ставит своей целью расширение обхемов продаж, а отрасль не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Рассчитывается обобщенная оценка привлекательности рынка. Оценка относительной значимости каждого фактора умножается на соответствующую оценку его привлекательности и все полученные результаты складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Условный пример расчета привлекательности отрасли приведен в табл. 6.2. Общая оценка 4,5 говорит о том, что данная отрасль деятельности (выпуск данного продукта, услуги) является для предприятия весьма привлекательной.

Таблица 6.2

РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Интегральная (общая) оценка конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием, рассчитывается аналогично расчету оценки привлекательности рынка. По существу, в ней отражается совокупная оценка силы предприятия по анализируемому виду деятельности на рынке, его сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. При проведении стратегического анализа делового портфеля предприятия по методике МакКинзи руководству необходимо также определить, оценивать ли каждый продукт (направление деятельности) на основе одной и той же группы факторов или на основе наиболее значимых факторов для рынка каждого продукта. Использование первого подхода создает равные условия для сравнения продуктов делового портфеля предприятия и определения стратегий в этой области. Второй подход может позволить сделать более точный вывод о конкурентной позиции предприятия на рынке данного продукта. Оценка стратегического положения в конкуренции каждого продукта (направления деятельности) определяет его место по горизонтале матрицы и показывает, занимает ли он на нем сильную, среднюю или слабую позицию.

После того как получены оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции продукции предприятия, строится матрица позиционирования каждого ее вида в системе координат «привлекательность отрасли/ конкурентная позиция продукции». Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая) и положение на нем продукции предприятия (хорошее, среднее, плохое). Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

О чем говорят результаты проведенного анализа? Если, например, продукт предприятия находится в самой благоприятной верхней левой клетке, о нем можно сказать, что он занимает хорошую конкурентную позицию на весьма привлекательном рынке и уже сейчас обладает такой-то его долей. Это означает, что для предприятия в этой области имеются благоприятные перспективы роста и оно может придерживаться такой стратегии. На модели матрицы МакКинзи, приведенной на рис. 6.4, показаны возможные стратегические решения по продуктам, попадающим в соответствующие клеточки матрицы.

		КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
Привлекательность рынка	Хорошая	Средняя	Плохая
Высокая	Рост и приоритетные инвестиции	Рост и приоритетные инвестиции	Укрепление позиций, ограниченные инвестиции
Средняя	Рост и приоритетные инвестиции	Использование достигнутого, ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса
Н изкая	Использование достигнутого, ограниченные инвестиции	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса	Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса

Рис. 6.4. Модель матрицы МакКинзи

По продуктам, которые попали в три клетки верхней левой части матрицы ,(может лучше так: в три ячейки с высокой привлекательностью рынка) предприятие должно стремиться применять стратегию развития. Они имеют хорошие конкурентные позиции в привлекательных отраслях, поэтому, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Следующими по приоритету стоят продукты, помещенные в три ячейки, идущие по диагонали от нижнего левого к правому верхнему углу матрицы. Виды деятельности, оказавшиеся в правом верхнем квадрате (их называют "Вопросительный знак"), могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить немалые усилия по улучшению их конкурентной позиции. Продукты, оказавшиеся в нижнем левом квадрате, являются одним из важных источников получения денежных средств . Они важны сегодня для поддержания нормальной жизни предприятия, но могут умереть, так как привлекательность этого направления бизнеса низкая.

Для подразделений, продукция которых занимает три клетки в правом нижнем углу матрицы, ,( может лучше так: три ячейки с низкой привлекательностью рынка) обычно рекомендуемыми стратегиями являются «сбор урожая» или сокращение. Эти виды деятельности находятся в нежелательной для предприятия позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

Для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

Для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

Для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

С точки зрения применения ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия она сохраняет почти все достоинства Бостонской матрицы, но представляет собой ее более сложную, гибкую и детальную форму. К числу преимуществ ее относится учет наибольшего числа значимых для предприятия факторов, использование наряду с высокими и низкими также промежуточных средних оценок, выделение направлений использования ресурсов предприятия, которые вероятнее всего приведут к укреплению его стратегических позиций.

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

При многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

Более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

При подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

Матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

Не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

(пойдет в раздел об организациях) Одной из разновидностей рассмотренного подхода можно считать модель «Мак-Кинзи 7-С», обращающая внимание на 7 основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее деятельность. К числу их отнесены: стратегия, сумма навыков, совместные ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь названных факторов представлена на рис.6.2. В основе такого представления модели лежит идея, что выбранная стратегия управляет всеми выделеными элементами организации и соответствует ее целям.

Значение модели «Мак-Кинзи 7-С» связывают прежде всего с тем, что она показывает важность для стратегического планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, а также человеческих отношений и личных потребностей членов организации, отраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации». Понятие «структура» в ней подразумевает не только организационное строение предприятия, но и качество разделения труда. Понятие «системы» охватывает все принятые технологии, включая управленческие.

Модель P 1 MS (ее включим со ссылкой на Петрова, потом СВОТ)

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из них не имеет явно выраженного формализованного

решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход

в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие

на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General

Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом

функционирования этой модели был создан Институт стратегического

планирования. Число участников (компаний) этой модели все время

возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом,

северо-американских и европейских. Таким образом, компании, давая

информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих

технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том,

что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные,

получает возможность определить, какие стратегические действия

надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать

от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на (три группы анализируемых стратегических и ситуационных переменных) три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом - доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке - отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец,

Рис. 6.6. Основные блоки модели PIMS с примерами конкретных переменных

(знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» -

противоположный эффект)

в третьем блоке - показатели роста рынка (положительное воздействие

на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат

на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их

обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые

показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости

от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий

в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели

может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным

для данного характера рыночной среды, использования

инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели

стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном

прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких

же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального,

например, может показать, хорошо или плохо идет бизнес

в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание

того, что изменилось бы (за различные периоды - краткосрочный,

долгосрочный), если бы осуществились какие-то

стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится

прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли

рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS,

т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий

даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок - это итоги расчетов по упрощенной модели

PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных,

а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы

всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде.

Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда

трудно получить всю информацию, необходимую для разработки

модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей,

является использование эмпирического материала. Однако

применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических

моделей, может служить только средством в принятии

управленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирования,

который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет

филиалы в других странах.

Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает

дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются

слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне

и по существу.

Недостаток модели PIMS - склонность к несколько механическому

взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой

модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода

к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации

в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского

В то же время несомненным достоинством этой модели являются

открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований

возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов

стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то

следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию

для построения аналогичной модели по российским предприятиям

пока не представляется возможным.

SWOT -анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического

анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе

по проблемам стратегического планирования и управления он не

нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ

и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым

раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила,

weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза)

комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал

предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто

констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые

привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая

среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного

потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного,

SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое

последовательно по следующей процедуре.

При построении матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (> 1) и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (> 105%) и зону низкого темпа роста (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Рисунок 3 - Шаблон матрицы БКГ

«Звезды» - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

«Собаки» - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Для построения матрицы БКГ необходимо предварительно рассчитать такие показатели как «Относительная доля рынка СХП» и «Доля рынка СХП». Расчет производится по формулам:

Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП =

Объем продаж СХП

Доля рынка СХП =

Емкость рынка

В таблице 9 приведены необходимые данные и результаты расчета описанных показателей.

Таблица 9

Номер СХП	Объем продаж СХП	Объем продаж ведущего конкурента	Относительная доля рынка	Темп роста рынка, %	Емкость рынка, тыс.ед.	Доля рынка СХП

Используя данные таблицы 10, построим матрицу БКГ (рисунок 4). Диаметр пузырьков соответствует емкости рынка СХП (она подписана у каждого из пузырьков и служит определителем конкретного СХП на диаграмме).

Рисунок 4 - Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ позволяет различить 4 группы СХП и предложить для них соответствующие стратегии.

Для «Звезд» адекватной стратегией является «Рост и увеличение доли рынка». В данном случае «Звездами» являются СХП с номерами 4 и 7.

В правом верхнем квадранте находятся СХП с номерами: 1, 3 и 5. В соответствии с классификацией, они признаются «Знаками вопроса». В зависимости от перспективности каждого из этих СХП, для них можно предложить как стратегию «Рост и увеличение доли рынка», так и «Сбор урожая» или «Отсечение». Для выбора конкретной стратегии исходных данных задания недостаточно.

Последняя группа СХП - «Собаки». Это подразделения с номерами 2, 9, 10. Для них рекомендуемой стратегией является «Отсечение».

Кроме того, в портфеле представлено СХП №8, лежащее на перечесении осей. Формулирование однозначной стратегии для него затруднительно.

Характеризуя привлекательность портфеля в целом, можно отметить его недостаточное качество. Так, в структуре СХП широко представлены «Собаки», а доля «Звезд» и «Дойных коров» невелика. При этом доля рынка СХП, относящихся к «Собакам», существенна.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, создана была основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.

В основу матрицы БКГ заложены две гипотезы:

первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - "проблема"),

2. рост (товар - "звезда"),

3. зрелость (товар - "дойная корова")

4. спад (товар - "собака").

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Рис. 1 Матрица БКГ

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка.

Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу Значение переменной ОДР (относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с

Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

1. "Звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

Поддерживание (увеличивать) доля на рынке можно:

через снижение цены;

через небольшое изменение параметров продукции;

путем более обширного распределения.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании - звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Зиновьев В.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2007. - 376 с.

Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.

Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании.

Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов. Иванов Л.Н., Иванов А.Л. Методы принятия решений [Текст] - М.: Приор-издат, 2004. - 193 с.

По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову"

2. "Дойные коровы" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.

Такие бизнес - единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с

Для того чтобы феномен товаров - "дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая.

Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой.

В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2001, с 332

Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в правый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения.

Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Юрлов Ф.Ф., К.Б. Галкин Т.А., Малова Д.А., Корнилов Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии М. 2010 г. с 11

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний левый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

Стратегия заключается в защите своего положения без существенных затрат.

3. "Собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так ка находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть привлекательной из-за высокого уровня конкуренции).

Чистые денежные у таких бизнес - единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - "дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.

Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.

Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем левом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с

Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.

Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Поскольку часто бывает ситуация, когда "собаки" имеют достаточно высокую прибыльность, стратегию сокращения применяют к стратегическим единицам бизнеса (СЕБ), попавшим в левый нижний треугольник квадранта "собак". Для верхнего треугольника применяется стратегия "доения" - как к "дойным коровам".

5. "Проблема" ("Трудные дети", "дикая кошка") - новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - "проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными. Но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - "звездами".

Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - "звезду".

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" (и если неизбежно) - "Собака".

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 - 3 товара - "коровы", 1 - 2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак".

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний:

1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку.

2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:

чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;

недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров "звезд", способных занять место "собак".

Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. http: //vell. omsk4u.ru/

Пример применения матрицы БКГ

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (см. приложение 1).

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом:

Полученная модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".

Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. http: //www.pandia.ru

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходов. http: //maxi-karta.ru

В свое время создание Брюсом Хендерсоном матрицы позволило BCG выбиться в лидеры рынка стратегического консалтинга в США, что довольно основательно побеспокоило Маккинзи. Анализ портфеля по БКГ стал настолько востребованным, что Маккинзи начали искать свое, похожее, но дифференцированное решение, которым стало создание матрицы, получившей позже название «матрица Маккинзи-GE ». Основное различие было в том, что консультанты БКГ использовали только две переменные — долю рынка и рост рынка, а в Маккинзи решили ими не ограничиваться. Но о решении Маккинзи я расскажу в следующих статьях, сейчас же перейдем к матрице BCG.

С самой матрицей, кажется, сталкивались все, кто интересовался вопросами маркетинга и занимались вопросами разработки маркетинговой стратеги . И, несмотря на то, что сегодня она подвергается справедливой критике, матрица БКГ остается одним из основных инструментов портфельного анализа и планирования при разработке стратегии.

Давайте разберем ее классический вариант, а позже — модифицированный нами, современный.

Итак, классический метод БКГ основан на портфельной теории Марковица, и основная его задача — достижение оптимальной прибыли при снижении рисков, с инвестицией только в те сегменты бизнеса, которые необходимы для достижения целей. Этот вид бизнес-анализа, как и любые другие стратегические разработки, также базируется на SWOT-анализе , описательные выводы которого используются при построении матрицы.

В основе методологии лежат три наблюдения Хендерсона:

Первое нам известно теперь как кривая опыта/обучения: когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки уменьшаются на 20%. Относительные здесь — это отношение бизнес-единицы (продукта) к доле рынка ее конкурента.

По нашему опыту, подобное снижение издержек не наблюдается в классической интернет-торговле, более того, с ростом рынка и доли рынка издержки возрастают. Объяснение будет дано ниже.

Очевидный сегодня момент — молодые рынки растут быстро, поэтому требуют вложений в производство и маркетинг, а зрелые рынки требуют меньших вложений. Т.е. молодые рынки привлекательны, но более рискованны.
Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные фонды. Позже Голдрат назовет это управлением по скорости генерации дохода. Подобное сложно дается отечественным предпринимателям. Российский бизнес продолжает вести учет по методу сокращения издержек.

После анализа рынков, возможностей и угроз компании на каждом из них компания принимает решения о диверсификации средств. Иллюстрацией к решению обычно является вот такая диаграмма.

Матрица BCG

Основной смысл этой матрицы в том, что, не имея в своем портфеле звезд, вы не получите дойных коров . А не делая вложения в детей, вы не получите звезд.

Исходя из текущей стратегии вашей компании, вы принимаете решения об управлении своим портфелем — низкорисковые вложения в звезд и коров или высокорискованные, но более перспективные вложения в детей и восходящих звезд.

Все это кажется далеким от современного среднего или небольшого российского бизнеса и неприменимым в рабочем быту, но это не так. Большинство предприятий так или иначе управляют своим портфелем услуг или товаров.

Наша компания Gai.Company — это и консалтинг, и обучение, и реклама, и продакшн.
Автомойка — это и кофе, и мойка, и полировка, и шиномонтаж.
Интернет-магазин — это, как минимум, управление портфелем товаров, хотя бывает, что магазин зарабатывает на сервисе или на доставке. Или, например, компания Аудиомания, у которой в управлении интернет-магазин “Аудиомания”, интернет-магазин «Боффо», оффлайн-магазины «Аудиомании» и «Боффо», а также они начали выпускать свой бренд акустических систем ArsLab.

Digital-BCG. Матрица БКГ по-новому

В декабре 2017 года в рамках консультаций интернет-магазинов мебели и спортивных товаров мы обратили внимание, что а) нам сложно посчитать для данных клиентов доли рынка и рост рынка; б) но у нас есть точные данные по объему спроса на товары, которые мы можем получить из Яндекс.Вордстат; в) мы знаем количество конкурентов из Яндекс.Директ.

Классические интернет-магазины, занимающиеся перепродажей, в отличие от бриковых (brick — кирпич), практически не умеют создавать спрос, а только удовлетворяют существующий. Существующий спрос приходит в основном из поисковых систем, когда клиенты набирают конкретные названия товаров или категорий, которые хотят приобрести.

Аналитики May.Company предложили следующее решение, которое позволяет оценить и предикативно предсказать объем спроса, понять потенциал конкурентности готового спроса.

Мы предлагаем следующую модификацию матрицы BCG:
А) Возьмите данные по частотности вашего продукта в Яндекс.Подбор Слов //wordstat.yandex.ru/ ;

В) И количество конкурентов по вашему ключевому слову //yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Обращайте внимание на региональную принадлежность запросов! Посмотрите коды регионов в Яндексе!

И оцените потенциал вашего портфеля с точки зрения конкуренции в интернете.

Обратите внимание, изменились подписи на осях. Сама программа действий описана на картинке.

Матрица БКГ + Digital

Данным способом можно также предикативно оценить целесообразность вложения в контекстную рекламу услуг.

Собаки — если запросов на ваш продукт мало, а конкурентов в Яндекс.Директ много. При малом количестве запросов ставки будут высокие. Если у вас есть возможность проинвестировать куда-то еще, то стоит задуматься о такой возможности. Подобные продукты долго лежат на складах.
Дети (вопросы) — если запросов мало, но и конкурентов почти нет. Трафик собирается дешевый, плюс вы можете получить преимущество за счет раннего анализа спроса.
Звезды — если конкурентов мало, а частотность высокая. Бегите и инвестируйте, пока рынок не пресытился и не успели конкуренты.
Коровы — основная часть рынка, за который борются специалисты в контекстной рекламе, много запросов, много конкурентов.

Первое наше предложение ритейлеру — не вводя в ассортимент звезд и детей, не развивая их, можно пропустить появление коров. Во-вторых, глядя на новую матрицу, мы предположили, что маржинальность товаров группы “дети” и “звезды” должна быть выше, чем маржинальность группы “коровы”.

Наше предположение основывалось на следующем:

При увеличении доли рынка у большинства интернет-торговцев относительные издержки не уменьшаются, т.к. они вынуждены каждый раз оплачивать возвращение покупателей.
Среди издержек наибольшую стоимость имеют а) обработка заказа и в) привлечение заказа (СРО).
У ритейлеров с отлаженными процессами стоимость обработки заказа является предельной, т.е. её практически невозможно снизить.
Однако СРО стремится к нулю при правильно налаженной работе маркетинга и управлении ассортиментом.
Т.е. единственным фактором, с помощью которого мы можем сократить относительные издержки у данных ритейлеров, является стоимость привлеченного заказа (СРО).
СРО при аукционной модели оплаты контекстной рекламы тем меньше, чем меньше конкурентов.
Товары с меньшей конкурентностью имеют меньшее относительное СРО и большую маржинальность, но могут иметь меньший спрос.
Проблему меньшего спроса товаров группы “дети” можно решить а) дополнительной промоцией, в) увеличением количества подобных товаров в ассортименте магазина.
Также мы обратили внимание, что товары группы “дети” обычно не поддерживаются в постоянном количестве на складе, в отличие от товаров “коровы”. Т.е. даже тот спрос, который имеется, не удовлетворяется.

Действительно, широко известно, что дополнительные товары (например, к телефону — пленки, брелки и т.д.) обладают большей маржинальностью, чем основной товар. Та же прибыль с сумки для ноутбука может быть больше, чем прибыль с самого ноутбука.

Тем не менее, у большинства интернет-торговцев наблюдается перекос ассортимента в сторону востребованных, но низкомаржинальных товаров. А покупатели, стремящиеся приобрести маловостребованные товары, вынуждены тратить время на поиски или покупать их в китайских интернет-магазинах.

Подобные ситуации возникают, когда вы ищете запасной аккумулятор или зарядное устройство к недавно купленной фотокамере.

Зачастую, даже если вы находите подобные “дети”-товары в интернет-магазинах, они имеют невнятное описание, невнятные способы и даты доставки и продаются в целом невнятно.

Мы не нашли магазинов, позиционирующихся на продаже товаров из группы “дети”.

BCG vs ABC-анализ

Причину этого мы обнаружили практически в день презентации результатов анализа. Менеджер компании, отвечающий за ассортимент интернет-магазина, рассказал, что это противоречит используемому ими ABC-XYZ анализу, и что товары группы “звезды” и “дети”, по сути, попадают в категорию товаров B и С.

Мы попросили указать, по каким критериям проводится ABC-XYZ анализ ассортимента. Оказалось, что данный ритейлер использует критерии “оборот в количестве товаров” и “оборот в рублях”.

Разобрав ситуацию, мы пришли к следующим выводам:

АВС-анализ можно использовать только при отсутствии сезонности в спросе.
Подобные критерии анализа использует большое количество ритейлеров.
При этом не учитывается маржинальность или прибыль с группы товаров.
По сути, это и явилось ограничением, если говорить терминами ТОС.
Убрав данное ограничение и сместив акценты в управлении ассортиментом, мы увеличим прибыль интернет-магазина и повысим ROMI.

Кейс: digital-BCG в интернет-торговле

Нашим клиентом являлся один из лидеров дистрибьюторов в сегменте спортивного оборудования, который обратился к нам с целью увеличить прибыли от подразделения интернет-магазина. Одним из ограничений по ТОС являлось то, что закупщики могли отреагировать на спрос только получив данные от продаж и проведя ABC-анализ. При этом маркетинг компании обратил внимание, что за все продукты группы А идет жесткая конкуренция с высокими аукционными и акционными ставками, т.е. ROMI от таких товаров существенно ниже.

В результате было выработано решение увеличить в портфеле товаров группы «звезды» и «дети», что, по сути, перечило классическому АBC-анализу, т.к. данный вид анализа основан на управлении по издержкам. Но такое решение, с точки зрения ТОС, позволило увеличить скорость генерации доходов. Ассортимент был изменен в сторону большого количества запасных частей и аксессуаров.

Обратите внимание, что лидеры интернет-торговли «Спортмастер» и «Декатлон» не имеют возможности оперативно изменять торговый ассортимент. Наш клиент полностью воспользовался своими сильными дилерскими сторонами, учитывая слабости гигантов-конкурентов.

По итогам февраля к январю 2018 года, ROMI вырос на 12%.

Еще больше возможностей по предикативному анализу, основанному на цифровых данных, предоставляет методология, получившая название “матрица Маккинзи-GE ”. Об этом мы постараемся написать в следующих статьях. Работа с ритейлером продолжается.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

Матрица БКГ (англ. BCG matrix) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок).

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики). Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по , а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Квадранты матрицы БКГ

Каждому из этих квадрантов в матрице БКГ даются образные названия:

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Построение матрицы БКГ

Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные товары.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении . Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Применение матрицы БКГ

Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;
для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

Преимущества матрицы БКГ

Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;
показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям , формированию делового портфеля предприятия;
дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

Недостатки матрицы БКГ

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Ограничения матрицы БКГ

У практики использования матрицы БКГ есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.

К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:

1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор , и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

При использовании матрицы БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.