Курс повышения квалификации «Руководитель Call-центра (Контакт-центра). Опыт оптимизации колл-центра Антикризисный менеджмент колл центра

30.01.2015, Пт, 17:01, Мск

Прием на работу каждого нового оператора контактного центра требует от компании дополнительных расходов на его обучение. Чем крупнее становится бизнес и чем дальше расширяются задачи контакт-центра, тем больше должно быть сотрудников. В таком случае удовлетворенность работой самого оператора и его приверженность компании становятся одним из важных факторов высокого уровня обслуживания клиентов. Руководители контакт-центров, оптимально планирующие работу, для удержания специалистов используют ряд стратегий, которые помогают снизить операционные расходы и повысить прибыльность бизнеса.

Чтобы сотрудники контакт-центра работали эффективно, а лояльность их повышалась, существует несколько стратегий, которые можно условно разделить на группы. Первая группа включает в себя стратегии организации работы сотрудников, которые помогут им более производительно выполнять свою работу, не раздражаясь от несовершенства организации процесса. Одна из таких стратегий - использование данных абонента при обработке обращения.

Информация в помощь

Своевременная идентификация клиента, история его обращений и запросов, детали того, какими продуктами и сервисами он пользовался ранее, позволяют правильно маршрутизировать вызов, ускорить и оптимизировать процесс обработки заявки. Эта информация должна быть перед глазами оператора еще до того, как клиент произнесет первое слово. Она дает ответ на главный вопрос: как лучше всего обработать данный звонок, сообщение по электронной почте или любой другой тип обращения.

Современные специальные системы способны идентифицировать абонента по номеру телефона или адресу электронной почты, чтобы при следующем обращении его вызов был автоматически направлен на уже работавшего с ним оператора. Существуют и дополнительные возможности, которые позволяют собрать более подробную информацию о клиенте. К примеру, объединение информационных систем контакт-центра с системами CRM (управление отношениями с клиентами) или ERP (планирование ресурсов предприятия). Благодаря использованию истории обращений абонента, а также данных системы самообслуживания и голосовых меню, оператор получает максимально корректный сценарий общения. К тому же снижается время реакции на вызов и повышается производительность каждого из специалистов.

Еще одна стратегия первой группы призывает использовать преимущества сервисов самообслуживания (IVR). Качественно спроектированные IVR помогут повысить общую производительность контакт-центра и сократить затраты. IVR предоставляет наиболее востребованную информацию для клиента в автоматическом режиме, без участия операторов. В итоге уменьшается количество потерянных звонков и снижается текучесть сотрудников, которые устают от унылой рутинной работы. По оценкам экспертов, на долю IVR приходится в среднем до 70% всех вызовов, поступающих в контактный центр.

Сервисы самообслуживания помогают собирать данные для точной маршрутизации, сегментации и приоритизации вызовов. Собранная IVR информация вместе данными о клиенте, имеющимися в CRM- и ERP-системах, помогает контакт-центру направить вызов именно тому оператору, который специализируется на проблеме клиента. Этот факт важен не только для клиента, которого не будут передавать по цепочке от одного сотрудника к другому, но и для оператора, который сможет сразу помочь, не почувствовав себя уязвленным из-за незнания ответа.

Путь-дорога

Стратегически важно также распределение типов взаимодействия по времени и месту. В любом контактном центре бывают периоды пиковой загрузки и периоды спада. Часы минимальной загрузки можно спланировать, а вот время наибольшей поддается прогнозированию сложнее.

Современные системы управления персоналом призваны сгладить такую неравномерность. Так, в период спада запросов они позволят перераспределить вызовы клиентов между операторами разной степени подготовленности и профессионального уровня. В итоге оператор, не проводя время в ожидании, может выполнять так называемую временную работу, которой в обычные дни занимаются другие группы сотрудников. Например, при снижении количества входящих голосовых вызовов свободные специалисты могут переключаться на обработку веб-чатов и электронной почты, заниматься продажами, информированием о нововведениях и опросами клиентов. В этом случае важно создать единую очередь обработки обращений абонентов вне зависимости от канала и список приоритетных задач.

Несмотря на то, что в каждом контакт-центре существуют единые стандарты обслуживания, бывают ситуации, когда необходимо уделить особое внимание тому или иному абоненту. Например, вызовы от клиентов с задержкой платежей должны быть обслужены с более высоким приоритетом. И здесь тоже пригодится система управления персоналом.

В периоды пиковой загрузки такие системы могут отслеживать время занятости оператора, а когда он освобождается от вызова, давать ему боле легкую задачу по сравнению с предыдущим запросом. Кроме того, такие решения могут отслеживать сезонные и временные колебания нагрузки операторов, прогнозировать ежедневную и долговременную нагрузку на линии контакт-центра.

Следуя принципу сокращения финансовых издержек, можно разделить операторов на группы, отвечающие за входящие и исходящие вызовы. Именно динамическое распределение вызовов, регулируемое в зависимости от текущей обстановки в контактном центре, позволяет оптимизировать загрузку каждого специалиста и тем самым повысить уровень клиентского сервиса. При этом система управления персоналом будет также учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника: время его адаптации, перестройки с обслуживания входящего на совершение исходящего вызова.

Технические мелочи для большого дела

К группе технических решений, призванных оптимизировать работу специалиста, можно отнести стратегию виртуализации контактного центра. IP-телефония открывает широкие возможности: первоначальное распределение вызова происходит в четкой зависимости от потребностей абонента и текущей загрузки контакт-центра. Также использование IP-телефонии позволит задействовать ресурсы региональных компаний для обработки обращений.

IP-технологии могут помочь решить задачу построения многоуровневой системы технической поддержки абонентов. Наличие единых стандартов позволяет подключить к работе внутренние корпоративные инструменты от других разработчиков аппаратного и программного обеспечения.

Еще одна стратегия для работы с сотрудниками контактного центра и повышения их лояльности позволяет подобрать для каждого клиента личного оператора. Возможности сервисов персонализации открывают новые перспективы для развития контакт-центра - обращения отправляются именно тем операторам, которые лучше всего справятся с их обработкой. Правила маршрутизации в данном случае базируются на данных о навыках владения языками, результатах пройденных тренингов, уровне компетенции по каждому каналу взаимодействия и т.д. Также сервисы персонализации могут направить повторный вызов тому оператору, который ранее уже общался с абонентом по любому каналу связи.

Однообразная работа снижает мотивацию сотрудников, что, в свою очередь, может стать причиной таких негативных последствий, как неисполнение финансовых и операционных прогнозов, текучесть кадров, снижение удовлетворенности клиентов и т.д. Здесь следует применить стратегию разнообразия загрузки специалистов. С ее помощью подобные риски могут быть минимизированы благодаря объединению систем маршрутизации вызовов и систем управления персоналом. Таким образом, можно будет сделать обработку обращений максимально гибкой.

Душевный подход

Работа на дому - это, пожалуй, лучший из возможных сценариев для повышения удовлетворенности сотрудников и поддержания их лояльности по отношению к компании. Такой подход укладывается в стратегию использования возможности «домашней поддержки».

Используя преимущества IP-телефонии, широкополосного доступа в интернет и т. д., можно реализовать сразу несколько групп задач. Во-первых, это снижает затраты на аренду офисных помещений. Также «домашняя поддержка» может привести к уменьшению количества прогулов и опозданий, снижению начисления сверхурочных при почасовой оплате труда, а также к улучшению показателя непрерывности бизнес-процессов.

Во-вторых, это может стать своего рода поощрением для сотрудников контакт-центра. Среди других преимуществ - отсутствие временных затрат на дорогу, снижение транспортных издержек и увеличение времени, проводимого в кругу семьи. Кроме того, при необходимости нахождения дома сотрудник может выполнять работу частично или в меньшем объеме, получая за это адекватную нагрузке зарплату.

Следующей стратегией организации работы операторов является оптимизация индикаторов их производительности. Большинство сотрудников контакт-центров считают, что их личный вклад в качество предоставляемого сервиса не может повлиять на бизнес компании или партнера. При этом далеко не все менеджеры придают значение персонализированной статистике. Между тем принцип применения только усредненных показателей может оказать плохую услугу, приведя к резкому снижению качества обслуживания.

Система измерения ключевых показателей всегда будет в первую очередь опираться на параметры производительности. При этом следует учитывать такие бизнес-показатели, как влияние на доходность и вклад в достижение корпоративных целей. Эти индикаторы могут быть отображены в системе измерения как для каждого сотрудника в отдельности, так и для группы операторов, выполняющих одинаковые задачи.

Еще одна стратегия - объединение поддерживающих процессов на предприятиях и в контакт-центрах. Это единственный способ обеспечить полностью контролируемый процесс выполнения сложных клиентских запросов. Сегодня трудно представить компанию без автоматизированного документооборота. Но зачастую некоторые процессы все же используют документы в бумажной форме (первичная обработка, категоризация неформальных запросов, обратный процесс формирования документации и др.), и это приводит к раздуванию штата сотрудников в операционных департаментах предприятий. Поэтому возможность привлекать специалистов в период их низкой загрузки к решению подобных задач может не только увеличить коэффициент полезной занятости сотрудников контактных центров, но и улучшить общую эффективность бизнес-процессов компаний.

Концепция контакт-центра, сфокусированного больше на эффективности и качестве обслуживания, нежели на количественной обработке вызовов, должна учитывать, что акцентирование на персональных достижениях каждого оператора - один из самых важных моментов в работе. И, в конечном счете, все приведенные в пример концепции позволят и снизить операционные расходы самого контакт-центра, и повысить лояльность клиентов, тем самым принеся бизнесу только пользу.

Поиск клиентов. Холодные звонки

• Поиск. Как за пару дней собрать клиентскую базу, на проработку которой уйдет не меньше пары месяцев?
• Отработка входящих лидов и звонков.
• Анализ каналов лидогенерации, оптимизация и запуск новых.
• Активный поиск, формирование и первичная проработка клиентских баз.
• Целевые мероприятия.
• Холодные звонки. Как в семи из десяти звонков пройти секретаря и назначить встречу с ЛПРом?
• Подготовка к холодным звонкам — самонастройки. Клиент Как бизнес, Клиент как люди.
• Концепция сценария холодных звонков. Инструмент-визитка.
• Основные потребности ЛПР.
• Приемы и фишки прохождения секретаря.
• Как начать разговор с ЛПР, чтобы не бросили трубку.
• Фишки работы с отговорками во время холодных звонков («Есть поставщики», «Ничего не нужно», «Вышлите предложение» и т.д.).
• Методы назначения встречи с ЛПР.

Менеджмент колл-центра

• Эффективные модели руководства: инструменты планирования и анализа работы.
• Основы формирования и организация работы групп телеоператоров.
• Основы построения структуры подразделений в ТМ.
• Формы оценки качества работы, анализа, планирования работы сотрудников.
• Правила эффективной коммуникации.
• Формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
• Формы анализа и контроля работы сотрудников.
• Основные требования при подборе сотрудника ТМ.
• Создание системы и организация обучения сотрудников.
• Формы работы с супервизорами и операторами.
• Необходимые документы, регулирующие работу сотрудников.
• Инструменты продаж в ТМ: скрипты, шаблоны.
• Нормативная и методическая база организации работы.

Наставничество в телемаркетинге

• Ресурсы эффективности стажеров.
• Практикум: Этапы зрелости компании.
• Особенности обучения взрослых в телемаркетинге: приемы эффективного общения наставника со стажером, качества наставника.
• Практикум: Контракт на наставничество в телемаркетинге.
• Практикум: Навыки наставника: личный профессионализм, эффективное руководство (планирование, организация, мотивация, контроль), лидерство.
• Модель наставничества.
• Объяснение: организация работы стажера, постановка цели и задач.
• Демонстрация: личный пример, демонстрация опыта.
• Практикум: наблюдение за работой стажера.
• Обратная связь со стажером, отчетность.

Деловые письма. Письменные коммуникации. Телефонный этикет

• Деловая переписка как способ корпоративной коммуникации.
• Стиль и структура делового письма.
• Ключевые принципы составления деловых писем.
• Виды деловых писем.
• Кодекс деловой переписки. Шаблоны и стандарты оформления.
• Особенности языка деловой корпоративной переписки.
• Методы построения делового письма. Технология и концепция деловых писем.
• Типичные ошибки в языке и стиле деловой корреспонденции.
• Формирование отношений с помощью деловой переписки.
• Психологические приемы воздействия в деловой переписке.
• Психология восприятия письменного обращения, как произвести нужное впечатление, привлечь и удержать внимание адресата.
• Деловая переписка как инструмент достижения бизнес-целей.
• Внутрикорпоративная переписка.
• Деловая переписка как элемент имиджа компании.
• Особенности деловой переписки с зарубежными партнерами.
• Стандарты и клише международной корреспонденции.
• Бизнес-этикет письменных коммуникаций.
• Основные стандарты профессионального телефонного общения. Особенности делового телефонного разговора. Основные требования этикета к ведению. делового телефонного разговора. Телефонный этикет. Характеристики «плохого» и «хорошего» голоса. Подготовка телефонного разговора, композиция. Метод «телефонной улыбки».
• Скорость и ритм телефонного общения, манера общения, эмоции в общении. Паузы. Привычные выражения. Приемы оперативного реагирования на входящие телефонные звонки. Умение слушать - важная часть телефонного общения. Звонки входящие и исходящие. Личные звонки.
• Проблемные разговоры по телефону. Недочеты в телефонном общении, отрицательно влияющие на имидж компании. Этикет мобильной связи.
• Практикум: Работа с голосом (интонация, тембр, темп речи, артикуляция).
• Культура речи — основа делового общения. Основные требования к культуре речи. Правила устной речи. Формулы вежливости.
• Виды обращений, заключительные слова. Как избежать небрежности и формальности. Учет официального статуса, специфики бизнеса адресата в телефонном общении (VIP - статус, постоянный партнер, хороший знакомый, и т.д.). Этикетные речевые ситуации: поздравления, приветствия, приглашения, извинения, имиджевые. Приемы эффективной подачи информации.
• Психологические особенности установления контакта с партнером. «Я-подход» и «Вы-подход» основные правила реализации «Вы-подхода» и создание «Вы-посланий». Приемы «присоединения» к адресату. Как создавать позитивный тон разговора. Как сообщать негативную информацию в позитивном ключе. Речевые стандарты проведения деловой беседы по телефону. Искусство комплимента. Светская беседа. Запретные темы для светской беседы.
• Цифровой этикет. Общение с помощью диджитал-инструментов: интернет, интранет, мессенджеры, социальные сети.

Распознавание лжи. Власть на переговорах

• Что такое ложь. Почему люди обманывают. Формы и виды лжи. Точка ориентировочного замирания - точка, с которой начинается обман.
• Частота и глубина дыхания, сглатывание, интенсивность потоотделения и другие проявления вегетативной нервной системы, которые необходимо учитывать для определения истины.
• Мимические признаки обмана. Микровыражения.
• Признаки фальсификации эмоций. Использование программы-тренажера для определения эмоций.
• Язык телодвижений (позы, жесты, расположение в пространстве) и его интерпретация.
• Вербальные (словесные) признаки обмана, речевые паттерны.
• Индивидуальные различия, которые необходимо учитывать при распознавании лжи.
• Базовая линия поведения человека и отклонения от нее.
• Различия методик распознавания лжи в зависимости, когда собеседнику известно/неизвестно о том, что он является подозреваемым.
• Составление целевых вопросов для проверки гипотез.
• Детекция лжи в разговоре по телефону. Детекция лжи по письменному тексту. Ошибки и меры предосторожности при распознавании лжи.
• Разбор видео- и фотоматериалов выступлений известных людей (политиков и тележурналистов, артистов).
• Правила проведения беседы, опроса. Последовательность вопросов, точки соприкосновения интересов и другие методы подстройки к собеседнику.
• Алгоритм совершенствования навыка диагностирования лжи.

Олег Зельдин , Марина Большакова , компания Apex Berg Contact Center Consulting

В данный период времени мы наблюдаем активный рост рынка сall-центров в России. Это явление затрагивает многие аспекты деятельности современных компаний – отношения с клиентами, поставщиками, каналы доступа (или коммуникаций), внутренне взаимодействие и, конечно, отношения с сотрудниками. Именно о сотрудниках, работающих в сall-центре, пойдет речь в этой статье.

Наиболее многочисленная группа сотрудников call-центра – это операторы. Специфика работы оператора СС предполагает достаточно высокую нагрузку, строгую дисциплину и высокую регламентацию деятельности. Кроме того, работа телефонного оператора предполагает общение через один из трех каналов восприятия – аудиальный. Эти особенности накладывают отпечаток как на требования к кандидатам на вакансию, так и на дальнейшую работу с сотрудниками.

В силу того, что профессия оператор call-центра не является в России престижной, популярной и высокооплачиваемой, на работу приходят сотрудники, недостаточно подготовленные как с точки зрения необходимых знаний и навыков, так и с точки зрения навыков преодоления трудностей, встречающихся в работе специалистов по телефонному обслуживанию. Это обуславливает достаточно высокий коэффициент ротации кадров.

Неуправляемый процесс ротации предполагает, во-первых, дополнительные затраты на привлечение и отбор новых сотрудников; во-вторых, время и затраты на обучение операторов call-центра специфике работы, продуктам и услугам компании; в-третьих, уровень качества работы новых сотрудников первое время ниже, чем опытных; в-четвертых, снижение уровня сервиса по причине недостатка сотрудников.

Мы предлагаем подразделять ротацию на четыре типа с разными причинами, последствиями и методами управления.

1. Вынужденная ротация – увольнение по собственному желанию сотрудника call-центра.
2. Управляемая ротация –
   a. Внутреннее продвижение в компании
   b. Увольнение по причине неудовлетворительной работы (инициатор – работодатель)
   c. Увольнение в связи с завершением проекта (характерен для краткосрочных проектов, предполагающих дополнительный набор персонала)
   d. Сокращение штатов (например, при реструктуризации компании или call-центра)
3. Внешняя ротация – уход сотрудника из компании
4. Внутренняя ротация – переход сотрудника внутри компании

Все эти четыре типа предполагают различные аспекты управления.

Таблица 1.

Для аутсорсингового сall-центра полезно отслеживать - вместо внешней и внутренней ротации - ротацию временного и постоянного персонала. В аутсорсинге ярко выраженная проектная деятельность, которая подразумевает подбор персонала под проект, т. е. на определенное время или на подработку. В то же время есть операторы постоянные, поэтому для получения корректных показателей коэффициента ротации рекомендуем разделять эти две категории.

Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле:

где N – счетчик номера месяца с начала отсчета
TR – коэффициент ротации (Turnover Rate)
RRM – количество сотрудников, оставивших должности операторов в течение месяца. (Redundant Rate of Month)
ANA – среднесписочное кол-во работающих операторов в call-центре за месяц. Каждый понедельник определяется кол-во операторов, работающих в СС (операторы всех смен). В последний рабочий день месяца определяется среднее арифметическое показателей за каждую неделю.
M – кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета (обычно начинают с января, но можно брать, например, месяц начала работы СС – до конца года считать по этому базису, а затем начинать с января).

Таблица 2.

Месяц	RRM	ANA
Октябрь 2006	1	7
Ноябрь 2006	1	12
Декабрь 2006	1	15
Всего/Среднее	3 - всего	11,33 - среднее
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации в сall-центре (особенно это касается call-центров, которые только создаются), а тенденции в изменении коэффициента ротации.

Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем.

Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом.

Для проведения анализа рекомендуется выделять коэффициенты ротации по различным типам – и отслеживать тенденции не только по общему коэффициенту, но и каждой из его составляющих. Для этого необходимо вести учет операторов, которые прекращают работу по типам ротации.

• Внешняя – вынужденная ротация
• Внешняя – управляемая ротация
• Внутренняя – вынужденная ротация
• Внутренняя – управляемая ротация

Для расчета соответствующих коэффициентов применяется та же формула, только в качестве значения ушедших операторов (RRM) подставляются значения согласно типам ротации.

Высокая степень ротации кадров является «хронической болезнью» компаний с неадекватной оплатой, непонятным путем продвижения внутри компании, нечеткой структурой и некомфортной для персонала культурой. Выяснение причин данного фактора требует рассмотрения следующих вопросов:

• Проведите сравнительный анализ оплаты труда ваших людей с оплатой в подобных компаниях
• Получайте периодически обратную связь от операторов, с помощью проведения исследований их отношения к компании
• Пересмотрите программу ввода в должность и превичное обучение операторов call-центра или внедрите её, если она до сих пор не проводится.
• Проводите и анализируйте интервью при увольнении.

Как всякое явление, ротация кадров в сall-центре имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты. Это важно учитывать при анализе ситуации принятии решения о предполагаемых мерах. Далее рассмотрим подробнее две стороны медали под названием «ротация».

Как уже говорилось, негативный эффект возникает прежде всего от вынужденной ротации. При этом происходит как увеличение внеплановых затрат сall-центра, так и снижение качества и производительности работы.

В результате вынужденной ротации происходит:

• увеличение затрат на выплаты выходных пособий;
• увеличение затрат на административные расходы, связанные с процессом увольнения;
• увеличение затрат, связанных с привлечением, обучением и адаптацией нового персонала;
• увеличение затрат на оплату переработки существующих операторов;
• уменьшение прибыли за счет снижения производительности СС;
• потеря клиентов из-за снижения качества работы СС.

С другой стороны, ротация кадров – это дополнительные возможности для обновления и развития. Можно выделить следующие положительные стороны управляемой ротации операторов Сall-центра.

• Избавление от нерадивых сотрудников, поддержка здорового морального климата.
• Появление сотрудников с новыми, необходимыми навыками.
• Свежая кровь, креативность, инновации.
• Снижение долгосрочных расходов на оплату труда.
• Продвижение сотрудников внутри компании.

Перед принятием управленческих решений, связанных с процессом ротации персонала, желательно сопоставить те потери и выгоды, которые сопутствуют процессу ротации, а именно:

• затраты, связанные с ротацией, сравнить с затратами, связанными с удержанием (повышение зарплат, программы повышения мотивации);
• сравнить баланс опытных (соответственно – высокооплачиваемых) операторов и новичков.
  Как правило, текучка больше среди низкооплачиваемого персонала. Но с другой стороны на низкооплачиваемый персонал меньше расходов. Надо находить компромисс;
• сравнить расходы на привлечение квалифицированных специалистов с расходами на удержание и обучение существующих;
• в зависимости от состояния трудового рынка в вашей местности привлечь извне специалистов – профессионалов бывает дороже, чем обучить существующих. Или наоборот…

У вас возникнет меньше проблем с неуправляемой ротацией при продуманной организации процесса найма. Подбор нужных и подходящих людей – важная часть системы работы с персоналом.

Удержание операторов зависит от многих факторов, присутствующих как внутри, так и снаружи СС. Такие моменты, как конкурентоспособная оплата, побудительные стимулы и общая позитивная культура СС имеют большое значение.

• Руководство СС - стиль управления, авторитет среди персонала.
• Оборудование и обстановка внутри СС (внутренняя инфраструктура).
  При планировании помещения СС – обязательно предусмотрите место для питания и отдыха операторов – отсутствие этого значительно снизит желание долго работать в вашей компании.
• Общее кол-во персонала, которое позволяет держать нагрузку на каждого оператора на приемлемом уровне.
• Нагрузка на операторов достаточно высока. Постарайтесь обеспечить такое количество персонала, чтобы у людей была возможность делать 10-ти минутные перерывы каждый час работы.
• Программы поощрения и повышения мотивации – как финансовые, так и нефинансовые
• Понимание операторами своего вклада в общее дело, своей важности для компании и принципов работы системы, частью которой они являются.

Как уже говорилось ранее, в какой-то степени смена операторских кадров является необходимой для компании. Менеджеры должны найти правильный баланс между затратами на удержание и затратами на привлечение и обучение новых сотрудников. При этом неуправляемость процесса или увеличение коэффициента ротации приводят скорее к негативным последствиям. Весь описанный процесс является лишь малой частью деятельности компании в области управления персоналом call-центра.

Партнерский материал

Недавние исследования показывают, что степень удовлетворенности клиентов (customer satisfaction) продолжает уменьшаться. Call-центры в массовом представлении становятся связанными с долгими периодами ожидания ответа на телефонный звонок, и жалоб становится все больше и больше. Обработка звонков осуществляется сторонними организациями (outsourcing) на том основании, что в данной области бизнеса уже не акцентируется внимание на компетентном общении с клиентами. Может создаться представление, что новая разновидность компетентности по отношению к клиентам заключается в том, чтобы добраться до их денег и сбежать с ними. Обслуживание до такой степени отдалилось от общей бизнес-модели, что система обслуживания клиентов рассматривается в бюджетах компаний как статья расходов, по уровню сопоставимая с затратами на уборку помещений и вывоз мусора. Я не утрирую.

Что же случилось со старым добрым деловым чутьем, которое позволяло менеджерам высшего уровня инстинктивно понимать, что довольный и удовлетворенный клиент сегодня - это источник завтрашних доходов?

Действительно ли управленченские бонзы, исповедующие советский стиль работы, душат службу общения с клиентами?

Во времена холодной войны мы, жители Запада, от души веселились и издевались над советскими принципами управления - в качестве одной из своих выпускных работ в университете я описывал советскую обувную фабрику, которая 5 лет подряд лидировала в сводке центрального офиса Госплана в Москве по той причине, что она постоянно выполняла или перевыполняла план по количеству призведенной продукции. Мой вклад в науку, отраженный в данной работе, заключался в том, чтобы доказать, что успех директора обувной фабрики крылся в осенившей его на заре карьеры идее оснащать всю выпускаемую обувь резиновыми подошвами пятисантиметровой толщины. Эта нехитрая уловка позволила увеличить вес обуви и стабильно год за годом перевыполнять показатель производства - "вес отгруженной обуви, в тоннах". И никто ни разу не задавался вопросом, удавалось ли продать подобную обувь, и за какие деньги.

Может показаться, что ныне Запад применяет ту же практику при оказании услуг. Сосредоточенность на Количестве и прнебрежение к Качеству устранило Call-центр от выполнения сколько-нибудь значимой роли в бизнес-модели своей спонсирующей организации; поэтому можно понять, что за такие услуги неразумно платить много, и из соображений экономии руководство отдает предпочтение услугам аутсорсинга.

Идиотские количественные характеристики, используемые поставщиками

В тот день, когда руководство Call-центра поверило в идею, что статистические характеристики деятельности Центра, необходимые для оптимизации управления персоналом и обработки звонков, являются ключевыми Показателями, на основании которых можно оценивать эффективность и вклад в общий результат бизнеса Центра, – в тот самый день мы позволили себе принять на вооружение советские принципы управления, и на свет появилась советская Фабрика Звонков. Поставщики решений того времени (1985- 2000 годы) умели предоставлять данные исключительно по количественным характеристикам самих звонков, а не по отдаче от звонков. "Хороший" менеджер был способен выжать из операторов как можно большее количество обработанных звонков и свести длину каждого разговора к оптимальной, вознаграждая своих агентов за соответствующее поведение. В результате Call-центр выпустил из виду интересы клиентов и утратил свое первое, жизненно важное предназначение – обеспечение непрерывной поддержки клиентов. Поставщики разрабатывали все новые технологии, которые все в большей степени превращали агентов из гордых и целеустремленных сотрудников команды, способствующих пополнению доходов компании, в безголовых говорящих марионеток, заинтересованных исключительно в совершении как можно большего количества звонков за день и сокращении продолжительности каждого из них до минимума. Все это сопровождалось заявлениями поставщиков о повышении эффективности и снижении затрат.

В реальности же "мы по-советски исключили клиента из формулы оказания услуг".

Действительно плохие Call-центры

Наиболее надежный способ оценки того, насколько успешно руководство call-центра применяет советские методы управления, - это взглянуть на данные об утечке кадров.

• В Call-центре "Галера с рабами на веслах" (Slave Galley) текучесть кадров составила от 15% до 35% в год.
• В Call-центре "Отравитель" (Toxic) данный показатель составил от 35% до 70% в год.
• В Call-центре "Гулаг" (Gulag), который сейчас регулярно поднимает свою безобразную голову в Индии, значение этого показателя достигает 70% в год.

Что же удивляться, что даже самые убежденные сторонники использования "индийского аутсорсинга" испытывают трудности с достижением обещанного снижения затрат - индусы гордятся тем, что делают, и предпочитают увольнятться, но не подчиняться стилю руководства Call-центра в том виде, который сейчас практикуется во многих центрах в Индии.

Грядущее возрождение Call-центров - сосредоточенность на клиенте Легко найти примеры дурного обслуживания - давайте взглянем на компании, оказывающие действительно выдающиеся услуги.

• Toyota Motor Company - с 1988 года Toyota настойчиво доказывала, что является номером 1 на каждом рынке, на который импортируются товары корпорации. По результатам недавнего исследования, проведенного в странах ЕС, Toyota заняла первое место в каждой стране за исключением Швеции, где она стала второй. Любопытно, что по сравнению с прочими брэндами владелец Тойоты в большей степени склонен вновь приобрести продукт этой марки. Список был возглавлен японскими и корейскими производителями автомобилей. В нижней части списка, лишь незначительно превосходя Fiat, фигурировали GM, Ford и Chrysler Benz. Хорошая новость - высокий уровень обслуживания означает лучшие заработки и более высокие прибыли.
• Dell Computer - являясь на сегодняшний день крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, компания вместе с тем получает выдающиеся прибыли. Знатоки по части снижения затрат заявили бы, что причина такого успеха кроется в бизнес-модели Dell, отвергающей наличие материально-производственных запасов. Они не правы. Начиная с первого своего интервью, Майкл Делл был твердо настроен превзойти ожидания клиентов, и в основе достижений Dell Computers лежит именно его неугасающее стремление предложить великолепный сервис и глубокое понимание значимости удовлетворения клиентов для будущих доходов компании.

Я уверен, что Том Петерс или профессор Гарвардского университета вскоре опубликует исследование о влиянии службы поддержки клиентов на прибыль в духе PIMS (Profit Impact Marketing Strategies - маркетинговые стратегии, влияющие на прибыль) 1980-х годов.Оценка факторов, значимых для Call-центра

Итак, нам известно, что руководство желает "довольных клиентов, совершающих более частые покупки по более низкой цене". Мы также знаем, что приносит удовлетворение клиентам - "решение проблем по первому звонку" и "разговор с действительно полезным и интересным собеседником".

Принятие ключевых критериев оценки, отражающих подобные результаты звонка, не требует высоких вложений в IT - для этого необходимо только выполнение некоторой подготовительной работы и понимание каждого процесса, способствующего интеграции Call-центра с клиентом, и того, как эти процессы в действительности функционируют. Карта процесса, которая показывает, как Ваши клиенты взаимодействуют с Вашей организацией, является ключом к разрешению проблем по первому звонку. Процессы, которые мешают решению проблем по первому звонку, следует пересматривать и корректировать. Это нелегко, но необходимо, и дает первый ключевой показатель – 90% всех звонков доставляет удовлетворение клиенту, вне зависимости от того, кто принял звонок.

Не только клиенты Ваши будут довольны – Ваши сотрудники также будут процветать, а затраты резко снизятся: как минимум 25% Ваших накладных расходов непосредственно связаны с провалом попытки решения проблемы по первому звонку и, кроме того, 20% от общего количества Ваших звонков исчезнет, поскольку клиентам не придется перезванивать повторно.

Теперь Вы готовы к переходу на второй оценочный критерий – на 90% всех звонков отвечает живой сотрудник в течение 20 секунд.

Эта концепция несовместима с использованием IVR для искусственного завышения уровня обслуживания. Однако IVR можно и нужно использовать для помощи тем клиентам, которые заинтересованы в самообслуживании. Не навязывайте эту функцию клиентам экономии ради; вместо этого предлагайте ее в качестве удобной опции.

Для начала показатели 90-90 будут наилучшим образом оценивать деятельность Вашего Call-центра.

Оптимизация Call-центра

Используйте аналитические методы для оценки результатов звонков. Это позволит Вам изучить срезы данных, снятые и сохраненные Вашими системами и проклассифицировать звонки по их отдаче. Подобный инструментарий управления качеством поможет Вам документировать и оценить количественно, в какой степени Call-центр способствует повышению ценности РЕАЛЬНОЙ бизнес-модели организации и поможет Вам разработать сравнительные характеристики оценки, привязанные к конкретной бизнес-модели.

Процесс избавления от Идиотских Количественных Характеристик, Используемых Поставщиками, может занять довольно продолжительное время, но я надеюсь, что теперь Вы отдаете себе отчет, что Вам как менеджеру нет нужды придерживаться приоритетов в советском стиле производства для того, чтобы преуспеть. Достаточно следить за клиентами и за отношением к ним.

Нильс Кьеллеруп
Оригинальный вариант статьи - на сайте

Программа содержит следующие вопросы:

Вы получите ответы на практические вопросы:
- Как наладить взаимодействие call-центра с другими подразделениями компании?
- В чем особенности подбора, обучения и мотивации сотрудников call-центров?
- С чего начать разработку стандартов обслуживания клиентов?
- Что нужно для эффективного мониторинга/контроля работы отдела?
- Как реализовать техническую поддержку сотрудников?
- Чем измеряется результат работы call-центра?

1. Клиентоориентированность как основа деятельности сall-центра.
- Приоритетные направления в работе сall-центра: сервис, издержки, клиент. Формирование перечня возможных и необходимых задач сall-центра.
- Методики определения оптимального уровня сервиса. Как соответствовать требованиям клиента и избежать избыточности.
- Возможные показатели уровня обслуживания. Как узнать, что значимо для Вашего клиента? Разработка стандартов корпоративного обслуживания клиентов.
- Разработка модели call-центра: процедуры и процессы, определяющие работу call-центра. Разработка регламентов взаимодействия call-центра с другими подразделениями компании. Примеры написания Миссии call-центра.

2. Операционное управление сall-центром.
- Операционное планирование: прогноз нагрузки и объема необходимых ресурсов, бюджетирование, расстановка персонала, планирование графиков, постановка задач.
- Способы реализации маркетинга взаимоотношений с клиентами. Маркетинговые мероприятия.
- Оценка сотрудников: процедура и критерии оценки результативности операторов.
- Возможные показатели эффективности работы отдела. Подготовка отчетности о работе call-центра.
- Каждый день ударный: пути достижения плановых показателей.

3. Контроль и управление качеством обслуживания.
- Контроль исполнения операторами call-центра регламентных процедур и инструкций.
- Мониторинг обращений клиентов. Методы анализа обратной связи.
- Контроль достаточности соединительных линий, количества рабочих мест; поддержание аппаратно-программного комплекса.
- Претензионная работа. Организация мероприятий, направленных на повышение уровня качества обслуживания клиентов.

4. Эффективное управление персоналом сall-центра.
- Сотрудник как внутренний клиент: преимущества подхода и способы его реализации.
- Имидж руководителя: руководитель как эксперт, тренер и наставник.
- Подбор сотрудников: профессиональные и личностные компетенции оператора, стратегия создания результативной команды.
- Текучесть кадров. Способы снижения и комплексный подход к решению проблемы текучести. Творческие возможности в профессии как способ удержания сотрудников.
- Мотивация, которая мотивирует. Материальная и нематериальная мотивация: взаимовыгодный баланс. Самомотивация операторов. Примеры эффективных систем мотивации. Новые подходы к практическому применению теорий мотивации.
- Построение системы обучения в call-центре. Особенности обучения операторов. Учение с увлечением: причины неудач и демотивации в обучении. Обучение сквозь призму потребностей и результатов. Особенности обучения работе с голосом, примеры упражнений.
- Корпоративная культура: используем ценности и цели предприятия для повышения лояльности сотрудников, преимущества и способы создания личностно-ориентированной корпоративной культуры.
- Стрессменеджмент в работе руководителя сall-центра. Роль руководителя в создании благоприятной рабочей атмосферы. Управление конфликтами в отделе.

5. Делаем сall-центр успешным.
- Входящие звонки. Прекрасные превращения: как сделать продавцом оператора на входящих звонках? Способы повышения конверсии.
- Исходящие и «холодные» звонки:
создание позитивного отношения сотрудников call-центра к «холодным» звонкам;
особенности подбора сотрудников, обучения и коучинга;
конверсия продаж - нормы, статистика, методы анализа и повышения.
- Правила создания текста для результативного разговора по телефону. Примеры успешных сценариев/скриптов.
- Аутсорсинг или собственный колл-центр? Варианты организации и продвижения call-центра.

6. Современные технологии в работе сall-центра.
- Техническая поддержка сотрудников. Взаимодействие с IT-подразделением.
- Организация и поддержка внутреннего справочно-информационного ресурса. Формирование баз данных абонентов.
- Новинки в области технического обеспечения и IT-решений для сall-центра.
- Схемы приема и маршрутизации звонков. Написание сценария обработки вызовов.
- Методы управления нагрузкой сотрудников и оценки их работы с помощью технического и программного обеспечения.

7. Роль и место call-центра в компании.
- Желание быть услышанным: сall-центр как центр получения и обработки обратной связи.
- Внутренний клиент: управление отношением к работе сall-центра внутри компании.

8. Круглый стол. Обсуждение, разбор сложных практических ситуаций, обмен опытом.

9. Посещение современного call-центра, оборудованного по европейским стандартам.

При проведении семинара используются активные методы работы: групповые дискуссии, деловые игры и разбор кейсов.

Участники семинара могут прислать свои вопросы по e-mail client@msk.сайт с пометкой «Код 18956, «Эффективное управление call/контакт-центром».

Для участников семинара:
обучение по программе с выдачей Сертификата;
сборник информационно-справочных материалов;
экскурсионная программа;
ежедневные обеды.